Na transição global dos corredores corporativos para os escritórios domésticos, deixamos algo para trás: acesso significativo aos gerentes. Longe vão as respostas instantâneas para desbloquear o progresso, fluxos de informações que os gerentes conhecem antes do resto da organização, feedback informal e coaching enquanto caminham juntos após uma reunião, e processos e estruturas previsíveis para se comunicar sobre o trabalho e garantir a responsabilidade mútua.

Na semana passada, durante uma chamada de coaching, um diretor sênior lamentou: “Estou paralisado porque não sei como me conectar com meu gerente nas coisas menos formais – do jeito que costumava fazer”. Ele não está sozinho. O distanciamento do gerente frustra os funcionários e paralisa o trabalho.

Mas os gerentes também estão enfrentando dificuldades. Para cada funcionário que está tentando entrar em contato com o gerente, um gerente está tentando se conectar com meia dúzia ou mais de subordinados diretos, além de tentar obter orientação de seu próprio chefe. Em uma pesquisa realizada com meus clientes de coaching na semana passada sobre seus maiores desafios, seus principais temas foram sobre como se manter conectado com cada membro da equipe, ajudar a gerenciar o estresse próprio e de outras pessoas, manter o moral e a motivação da equipe, realizar reuniões engajadas, acompanhar e comunicar progresso e ajudar sua equipe a abandonar o trabalho não essencial.

Meus clientes de coaching – gerentes de várias organizações – e eu já trabalhamos em vários cenários e chegamos a essas seis estratégias para aumentar a disponibilidade dos funcionários ao trabalhar remotamente. Estamos vendo indicações precoces de que a implementação dessas estratégias pode reduzir o estresse de gerentes e funcionários, abordar preocupações sobre o progresso do trabalho dos funcionários, aumentar a produtividade para eles e suas equipes e restaurar e manter canais de comunicação saudáveis.

Ultrapasse a distância através de conexões frequentes.

Yuval *, CEO de uma empresa de alta tecnologia para 1.000 pessoas, envia mensagens ou chama seus subordinados diretos pelo menos uma vez por dia, geralmente sem uma agenda específica. Ele diz coisas como: “Verificando se você precisa de alguma coisa de mim”, “Que perguntas você tem para mim hoje?” “Acabei de aprender sobre X e quero que você seja o primeiro a saber” e “Pensando em você; lembrei do nosso passeio de equipe de inverno e suas feridas assassinas quando olho para a foto na parede do meu escritório em casa. ” Em vez de simplesmente pedir que seus subordinados diretos entrem em contato com ele conforme necessário, Yuval gerencia proativamente a frequência da conexão. Dessa forma, ele sempre tem um dedo no pulso de sua equipe, especialmente os diretores hesitantes em estender a mão e adicionar mais ao prato de seu chefe durante uma crise.

Explique perguntas com horário comercial.

Os gerentes tomam dezenas de decisões diariamente e fornecem ao seu pessoal dezenas de pontos de dados por meio de conversas informais. Essas interações não merecem reuniões completas, mas quando são ignoradas, pequenas coisas podem definhar e tornar-se problemas iminentes. Marissa, diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos, começou a manter o horário de expediente: uma hora por dia em que ela convida suas direções a se juntarem a ela em um aplicativo de videoconferência se tiverem preocupações que possam ser resolvidas em 10 minutos ou menos. Quando uma pessoa entra, ela bloqueia a reunião – a versão online de fechar a porta do escritório. Todo mundo entende que deve tentar novamente em cerca de 10 minutos, se houver um bloqueio. Para questões mais complexas, Marissa pede aos seus direcionados para agendar uma reunião dedicada. A alocação de tempo para lidar com a enxurrada de problemas diários mantém a fluidez do trabalho e evita que pequenas manchas doloridas se infiltrem em grandes pontos de dor.

Proporcione estabilidade através de rituais consistentes.

Em vidas repletas de imprevisibilidade e mudanças constantes, os rituais fornecem previsibilidade e estrutura. Embora não saibamos quais desafios enfrentaremos amanhã, sabemos que haverá alguns. Podemos gerenciar melhor o imprevisível contendo-o em rituais estruturados sempre que possível. Aqui estão alguns exemplos de como os gerentes ritualizam sua disponibilidade: check-ins matinais de 15 minutos para se reagruparem nos desenvolvimentos da noite para o dia e estabelecer um curso para o dia; abrindo uma reunião para que todos compartilhem uma palavra para descrever seu estado de espírito atual, seguido de uma frase elaborada (ou dizendo “aprovado”); ou um tema para a reunião de cada semana, como todo mundo usa chapéu. Ao criar um ritual previsível e liderar pelo exemplo, os gerentes podem promover uma sensação de conexão, segurança e diversão, mesmo enquanto suas equipes são atacadas pelas forças da mudança.

Aumente a segurança através de limites claros.

Expandir sua disponibilidade como gerente também pode ter desvantagens. Alguns membros da equipe podem não desejar uma conexão frequente, pois continuam se ajustando ao novo normal e lutando com emoções complexas. Outros podem desejar mais tempo do que sua capacidade permite. Seja transparente sobre seu plano de disponibilidade, defina limites e convide outras pessoas a fazer o mesmo. Você pode dizer, por exemplo: “Estou priorizando meu tempo com você. Entrarei em contato de várias maneiras, desde o contato diário até o horário de expediente. Deixe-me saber se você precisa de algum espaço e não deseja se conectar com tanta frequência. Também farei o possível para responder às suas mensagens no mesmo dia. No entanto, estou aproveitando esta oportunidade única de reservar 30 minutos todos os dias ao meio-dia para almoçar com minha família. ” Ao definir expectativas e dar espaço aos outros, conhecemos pessoas onde elas estão e damos permissão para estabelecer seus próprios limites.

Fique à frente do jogo ao convidar problemas, não apenas soluções.

Nossas regras anteriores de engajamento foram esquecidas, portanto, ninguém tem soluções definitivas. Convide sua equipe para ir até você com problemas, mesmo que ainda não tenham soluções. Considere dizer: “No nosso mundo atual, todos temos perguntas, poucas pessoas têm respostas. Se houver sinais de problemas, problemas que não são visíveis para mim, não espere até que você tenha uma solução que o acompanhe. Traga-me seus indicadores iniciais e juntos criaremos experimentos para enfrentar o desafio.” A sinalização explícita que você deseja saber sobre problemas emergentes permitirá uma maior visão periscópica e acesso a conjuntos mais amplos de soluções.

Habilite a capacidade por meio de feedback.

As sutilezas da comunicação não verbal são perdidas no trabalho remoto, mesmo com o vídeo ligado. A necessidade das pessoas por reconhecimento e boas notícias é exacerbada em tempos difíceis. Reserve um tempo no final de cada dia para fornecer feedback positivo e específico para um bom trabalho (não apenas um ótimo trabalho). A apreciação expressa pode ajudar a amenizar muitos desconfortos perturbadores. Também forneça feedback corretivo oportuno antes que os déficits agravem sua pilha de problemas. Orientações de desempenho pequenas e frequentes contornam as principais correções no caminho e permitem que todos fiquem sincronizados, apesar da distância e das mudanças diárias.

As pesquisadores Teresa Amabile e Steven Kramer estudaram extensivamente a motivação dos funcionários e descobriram que fazer progresso em trabalhos significativos é a chave para manter os funcionários envolvidos. Embora a rápida mudança para o trabalho remoto possa causar estresse e muitas complicações nas atividades diárias, seu trabalho como gerente é remover o maior número possível de barreiras para avançar o ritmo. Ao comunicar um plano de disponibilidade claro, você pode ajudar os membros da sua equipe a se sentirem melhor conectados a você e a resolver quaisquer preocupações ou perguntas que surgirem.

* Todos os nomes e informações de identificação foram alterados.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/04/how-managers-can-support-remote-employees