Enquanto a pandemia do Covid-19 abala a economia global e atrapalha a maneira como vivemos, trabalhamos e conduzimos negócios, os líderes estão se esforçando para gerenciar as consequências imediatas. Mas, como a história prova, também é necessário se preparar para o que vem a seguir. Líderes visionários como Abraham Lincoln, FDR, Winston Churchill e Nelson Mandela não reagiram simplesmente às ameaças mais iminentes que os enfrentavam; eles também olharam além do horizonte escuro. Eles foram guiados – e guiaram seu pessoal por sua vez – por sua visão de um futuro melhor, depois que esses desafios foram superados.
A visão é especialmente urgente durante uma crise tão global e sistemática como esta. As inflexões que você pode ter cinco anos para antecipar em um ambiente normal podem ocorrer em questão de semanas ou meses. Linhas de tendência, como as de telecomutação, telemedicina, compras on-line e consumo de mídia digital, são subitamente muito mais acentuadas. As cadeias de suprimentos globais estão quebradas. A prestação de serviços de saúde provavelmente mudará de maneira a tornar trivial a adoção da última década do Obamacare. Muitos de seus clientes B2B podem ser desligados; milhões de consumidores estão desempregados. Algumas das suposições fundamentais subjacentes ao seu modelo de negócios atual podem ter sido (ou podem ser em breve) revertidas.
Em resumo, o ambiente de negócios em que você entra quando a pandemia chega ao fim – que pode levar um ou dois anos – pode ser muito diferente do que era antes do início da crise.
Você precisa começar a se preparar para isso agora. E para fazer isso da maneira certa, é necessário ter uma visão de longo prazo do que você deseja se tornar daqui a cinco ou até dez anos – uma estrela do norte que se concentrará e ajudará a moldar seu pensamento sobre o curto e o médio prazo. Pode ser difícil ver agora, mas as sementes das próximas grandes indústrias em crescimento estão se enraizando agora. Pense na Apple há 20 anos, que imaginou e começou a planejar o iPod e o iPhone, já que seus negócios com computadores estavam sob enorme tensão durante a falência da dotcom.
Obviamente, ninguém tem uma bola de cristal (nem mesmo Steve Jobs); se tal coisa existisse, não estaríamos nessa correção. Mas, embora você não consiga prever o que está por vir com perfeita segurança, você pode desenvolver muito mais clareza do que imagina sobre o que poderia e deveria se tornar, criar um plano para viver nisso e, depois, colocar em movimento. Aqui está o nosso processo, conforme detalhado em nosso novo livro Liderando do Futuro, para fazer exatamente isso.
Gaste tempo imaginando seu futuro. Idealmente, você deve dedicar cerca de 10 a 20% do seu tempo semanalmente nos próximos meses para explorar e prever onde deseja que sua organização esteja quando a crise passar. Essa aspiração, é claro, deve ser consistente com sua visão de longo prazo.
Dadas as demandas urgentes do presente, alguns líderes podem ficar tentados a delegar a responsabilidade por esse tipo de pensamento a outros, mas é fundamental que o CEO, o CFO, o CSO e outros líderes de linha – as pessoas que assinam as principais decisões de alocação de recursos – faça isso por conta própria.
Interrogue o que provavelmente mudará sobre seus clientes, mercados e ambiente operacional e o que não vai mudar. Concentre-se no que seus clientes exigirão, como você atenderá às novas e crescentes demandas, a ressonância de seus produtos e serviços e seus recursos gerais.
Pergunte até que ponto seus principais negócios serão resilientes à luz dessas mudanças. Considere as ameaças e as oportunidades e identifique os elementos do seu portfólio que podem não fazer mais sentido e que precisam ser vendidos ou desligados, além de oportunidades para acelerar novas ofertas de crescimento.
Desenvolva uma estratégia para retroceder seu futuro previsto até hoje. Trabalhando para trás, trace um caminho que vai da sua aspiração a longo prazo até a médio prazo (seu ponto focal pós-crise) e de lá para hoje. Faça engenharia reversa de uma série de referências e marcos em intervalos regulares ao longo do caminho. A razão para começar no futuro e “andar” para trás é que (1) permite “limpar” o que você poderia se tornar sem ser excessivamente limitado pela maneira como as coisas são hoje; (2) te obriga a pensar concretamente e em termos de dinheiro e moedas, o que (3) ajuda a decidir quais investimentos devem ter prioridade.
Para dar um exemplo de como isso funciona, suponha que você seja o presidente de uma universidade. Você sabe que o aprendizado on-line será uma parte importante do seu futuro e ancorado em novos modelos que combinam perfeitamente as ofertas on-line e pessoalmente. Esse futuro – já florescente antes da crise, e agora sendo levado às pressas para o horário nobre – se acelerou. Afaste-se da louca corrida para mover os cursos on-line deste ano (um feito admirável, sem dúvida) e imagine o que você lançará no início do novo ano acadêmico no final de 2021.
Então pergunte a si mesmo o que teria que ser verdade e quando, para que isso acontecesse da melhor maneira possível. Os sistemas deverão estar em vigor, o currículo bloqueado, a integração com as ofertas convencionais elaboradas, as pessoas treinadas e contratadas. Talvez você possa atender a todos os seus benchmarks se criar o programa internamente, ou talvez precise fazer parceria com um desenvolvedor ou comprar algo da prateleira. O semestre do outono de 2020, a partir de alguns meses, será uma excelente oportunidade para testar os principais elementos do seu programa previsto.
Esteja preparado para aprender e pivotar. Dado o ambiente em rápida mudança em que você está trabalhando, avalie, monitore e analise formalmente seu progresso. Inicialmente, você estará trabalhando com suposições. Ao testá-las no mundo real, você terá mais dados e experiência para provar ou refutá-las. Com base no que aprendeu, ajuste sua visão e sua estratégia.
Ao trabalhar para atingir suas metas de médio e longo prazo, você deve estar atento aos sinais fortes e fracos que recebe. Isso requer um certo grau de humildade, pois você provavelmente terá que renunciar a algumas de suas certezas depois que elas forem testadas contra a realidade e falharem. Velocidade e agilidade são fundamentais; você deve aprender rapidamente, pivotando e ajustando constantemente. Ao fazer isso, você também revisitará sua visão e continuará a moldá-la.
Junte sua equipe em torno de sua visão. Seu pessoal e as partes interessadas terão que fazer sacrifícios, então você quer que eles acreditem na sua visão do futuro melhor que eles podem conseguir. Idealmente, você já tem uma visão de longo prazo do que você quer ser, inspiradora, imbuída de propósito e relativamente estável, em comparação com a montanha-russa em que você está hoje. Embora uma empresa possa ter sucesso sem ter uma missão explícita, existe uma estreita associação entre missões e margens.
Em 2019, nossa empresa Innosight identificou as 20 empresas globais que alcançaram as transformações de maior impacto da década. Descobrimos que um senso de propósito recém-fortalecido era o denominador comum. A Siemens, por exemplo, adotara recentemente uma missão explícita de servir a sociedade. A Tencent da China anunciou uma busca para criar “tecnologia para o bem social”; enquanto a Ørsted da Dinamarca se transformou de uma empresa de gás natural em dificuldades para uma empresa de energia eólica de ponta, aumentando seu lucro líquido em cerca de US$ 3 bilhões por ano. A visão de longo prazo da Ørsted de si mesma como uma empresa verde não apenas inspira seu pessoal a desempenhar, mas também ajuda seus líderes a manter sua estratégia no alvo.
É impossível superestimar a gravidade da crise atual. Muitos de vocês estão lutando com desafios existenciais; praticamente todos vocês terão que adotar o que equivale a uma base de guerra. Você pode achar que simplesmente não pode se dar ao luxo de reduzir o tempo necessário para definir uma visão e construir um caminho estratégico para ela. Mas os líderes que gerenciam o dia-a-dia e lideram com visão emergirão da crise com empresas mais fortes e resilientes do que eram antes.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/04/leaders-do-you-have-a-clear-vision-for-the-post-crisis-future
