Seja seu gerente um supervisor de linha de frente ou o CEO, todos os líderes ocasionalmente têm expectativas irreais. Mas alguns chefes são irrealistas na maioria das vezes. Eles não levam em conta os fatos no terreno, ou se referem habitualmente às experiências passadas em outras empresas, e não às pessoas e eventos da organização atual, ou talvez se reportem a alguém que é ainda mais agressivo ou excessivamente otimista do que eles são.
Quando você trabalha para uma dessas pessoas, pode sentir que está sendo configurado para falhar. Pode ser perigoso desafiar um superior e até argumentar que seu argumento pode parecer inseguro. Você pode ter dados ou experiência relevantes que contrariam a validade das instruções de seu chefe, mas ainda pode haver muita pressão para atender a todas as demandas.
Em vez de apenas ceder ou decidir que é hora de atualizar seu currículo, tente essas abordagens para obter melhor equilíbrio para si mesmo e fortalecer seu relacionamento com um chefe exigente.
Gerencie seu corpo para gerenciar a si mesmo.
Se a pressão das demandas de seu chefe o colocou no modo de luta e fuga e congelamento, primeiro acalme-se para poder reunir seus pensamentos e tomar medidas adequadas e apropriadas. Uma das melhores maneiras de acalmar sua agitação e escapar do que é chamado de “cascata de defesa” é por meio de intervenções “sensório-motoras” ou de aterramento que trazem a mente excessivamente reativa de volta ao corpo. Usar uma prática simples de ancoragem acalmará o corpo e sinalizará ao seu cérebro que você não está realmente em perigo físico imediato. Uma técnica discreta que ensino aos meus clientes é sentir os pés nos sapatos. Estejam sentados ou em pé, eles podem usar esse mecanismo de aterramento rapidamente e despercebido por outras pessoas, apenas pressionando os pés no chão, observando os calcanhares e os dedos dos pés em contato com a superfície dura, lembrando-se de exalar completamente e inspirar novamente e depois pensar no que eles querem dizer ou fazer.
Concorde no princípio; depois compartilhe detalhes realistas.
Pode não ser sempre o que parece, mas você e seu chefe teoricamente têm uma missão conjunta e algumas metas em comum, e mostrar que você está na mesma página pode dar a você uma margem de manobra para explicar algumas das realidades práticas. Um líder sênior com quem trabalhei não tinha interesse em aprender ou levar em consideração detalhes práticos da implementação; em vez disso, ele ignorou quaisquer impedimentos e fez declarações um tanto grandiosas sobre o que sua equipe faria, assumindo que iniciativas valiosas fossem fáceis de executar. Sua equipe lutaria para cumprir seus compromissos e seria responsabilizada pelos clientes e outros grupos organizacionais pela execução incompleta ou malsucedida.
Treinei os membros de sua equipe para descrever as etapas que eles poderiam tomar para obter resultados que seriam uma vitória para ele e para abrir uma discussão com sugestões como: “Deixe-me compartilhar com você uma maneira que acho que poderíamos fazer isso com o mínimo de interrupção ”, de modo que eles estavam buscando soluções viáveis, em vez de apresentar a ele problemas que ele não queria ouvir. Outra abordagem que adotamos foi reconhecer seus pedidos sem rotulá-los como irreais. Isso soou algo como isto: “Eu entendo que você quer X. Eu já tentei fazer Y e tenho essas preocupações com Z. Podemos falar sobre quais serão os próximos passos?” Embora o líder ainda elabore grandes planos, ao longo do tempo, ele aprendeu a tolerar ouvir mais detalhes sobre o que é viável e o que é problemático e, muitas vezes, trabalha com os membros da equipe para encontrar soluções mais implementáveis.
Mande alguns balões de teste para obter feedback rápido e útil.
É improvável que seu chefe planeje ser irreal ou injusto. É muito mais provável que eles tenham uma justificativa que não transmitiram claramente, ou talvez nem se reconheçam. Em vez de apenas pensar “Isso é ridículo!” continue verificando para entender e entregar o que seu chefe realmente deseja.
Depois que lembrei um CFO frustrado de pensar nas motivações subjacentes do CEO avesso a riscos e não apenas em suas demandas, o CFO foi capaz de desenvolver vários cenários e planilhas que ajudaram o CEO a escolher um plano de ação que considerava simultaneamente ousado e seguro. Planejamos uma linguagem como: “Dê uma olhada nesses cenários e deixe-me saber quais aspectos correspondem ao seu senso de coisas, para que eu possa desenvolvê-los” e “Eu sei que você está preocupado com o risco de muito investimento muito rápido. Capturei os cenários e os fatores que você está procurando? ” Um conjunto iterativo de interações como essa pode parecer demorado, mas evita que você se desvie para longe da base e promove um senso de parceria que o ajudará a desenvolver confiança no futuro.
Avalie se você está ganhando força com seu chefe ou não.
Avalie o estilo e a abordagem do seu chefe para determinar se você obterá uma resposta melhor se comportando de maneira proativa ou reativa. O proprietário de uma agência com quem trabalhei gostava de se dedicar a voos sofisticados e os transformava em expectativas irreais. Quando sua equipe aprendeu a ficar perto e a compartilhar informações relevantes com frequência e consistência, o pensamento do proprietário tornou-se mais realista. Por outro lado, um cliente CEO de publicação aprendeu a se envolver em uma digressão visionária se sua equipe perguntasse diretamente se ele estava tendo um “momento de céu azul” ou se concentrando nos planos atuais. Uma terceira executiva sênior só conseguiu dimensionar corretamente suas metas quando sua equipe usou um método de gotejamento para trazer pequenos pedaços de dados compensatórios à sua atenção durante o curso de vários dias.
Quando tudo estiver dito e feito, enquanto você permanecer no cargo, você ainda será responsável por ajudar sua equipe e seu chefe a serem bem-sucedidos. E por mais frustrante que seja trabalhar para um líder irrealista, seu objetivo deve ser o de satisfazer o máximo possível da missão da organização, mantendo sua sanidade e auto respeito.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/04/how-to-work-for-a-boss-who-has-unrealistic-expectations
