Embora o Covid-19 seja claramente uma catástrofe, ele oferece o que todo cientista social deseja: um “experimento natural” que nos permite comparar respostas diferentes a choques semelhantes. Já aprendemos muito sobre o que funciona e o que não funciona no combate ao próprio vírus. Também podemos obter lições profundas sobre o papel dos líderes.
Considere as experiências da Lombardia e Veneto, as regiões onde o vírus surgiu pela primeira vez na Itália. Ambas são prósperas e possuem infra-estruturas sólidas. Os dois são semelhantes demograficamente e diferem levemente na densidade populacional, e o vírus os atingiu quase ao mesmo tempo. Mas os resultados do Covid-19 foram radicalmente divergentes. No final de abril, os casos registrados da Lombardia eram de 6,75 por mil habitantes e 1,24 em cada mil moradores haviam morrido. No Veneto, os números eram 3,59 e 0,27.
Por que uma diferença tão grande? Como tantas vezes nesta crise, tudo se resume à velocidade e natureza da resposta. As autoridades de Veneto foram rápidas em fazer do coronavírus uma prioridade, lançando extensos testes e pedindo aos doentes que se auto-isolassem, a menos que realmente exigissem hospitalização. Na Lombardia, faltavam testes e os pacientes foram hospitalizados indiscriminadamente, transformando instalações médicas em locais de mega contaminação.
As ações dos dois presidentes regionais definiram as diferentes respostas. Luca Zaia, do Veneto, seguiu um curso constante, comunicando-se de forma consistente com o público e ajustando as políticas à medida que novas informações surgiam. Attilio Fontana, da Lombardia, retirou suas dicas do manual do populista. Primeiro, ele minimizou o risco. Então ele culpou os imigrantes e os chineses. Finalmente, ele executou uma reviravolta desajeitada quando a profundidade da crise era inequivocamente clara.
As diferenças não podem ser atribuídas à política partidária. Ambos os líderes pertencem à conservadora Lega Nord, ou Liga do Norte, e ambos são políticos profissionais. As diferenças surgiram de habilidades, estratégias e habilidades de liderança. A ideia de que a liderança é importante não é novidade, é claro, e já tiramos lições valiosas sobre liderança durante a pandemia. Bons líderes precisam ser diretos e ousados (mas não desumanos), especialmente em uma crise. Eles devem ser decisivos e unidos ao invés de divididos. A lição crítica da pandemia é a diferença que uma boa liderança pode fazer.
A verdade é que, em tempos normais e previsíveis, a liderança não é tão crítica; a qualidade das instituições e outras estruturas é muito mais importante. Líderes são mais simbólicos do que práticos; são figuras que podem inspirar, mas na verdade não fazem muito. Quaisquer que sejam as virtudes que os líderes têm, quaisquer apetites, habilidades e talentos de comunicação que trazem para a mesa, eles podem não conseguir superar a inércia organizacional profunda, por mais transformadores que possam ser. Mas em uma crise, mesmo os hábitos, estruturas e recursos organizacionais mais fortes podem ser inadequados para enfrentar desafios formidáveis e, às vezes, completamente novos. Nessas circunstâncias, uma liderança forte é crucial. Mares agitados exigem um capitão habilidoso.
Em países grandes e pequenos, o Covid-19 tem nos mostrado quem são os verdadeiros líderes. Atualmente, a favorita de todos é Jacinda Ardern, da Nova Zelândia, cuja abordagem parece ter valido a pena lindamente. Mas um exemplo ainda melhor pode ser o primeiro-ministro grego Kyriakos Mitsotakis.
Ao contrário da Nova Zelândia, a Grécia é atormentada por problemas estruturais: sua população está envelhecendo, suas instituições são fracas, seu serviço público é ineficaz e seu Sistema Nacional de Saúde tem poucos recursos. Além do mais, o país estava apenas começando a sair da recessão mais longa e profunda de sua história quando a pandemia ocorreu. No entanto, ele montou uma das respostas mais eficazes do mundo: até o momento, apenas 148 mortes de Covid-19 em um país de quase 11 milhões. Mitsotakis manteve a população cautelosa, mas não em pânico, persuadindo os gregos notoriamente independentes a um nível surpreendentemente alto de conformidade com o distanciamento social, o fechamento de lojas e outras medidas para conter o vírus. Ainda mais impressionante, ele supervisionou uma operação estatal bem gerida que conquistou a confiança do público e alavancou a crise para digitalizar e racionalizar uma burocracia cavernosa em tempo recorde. Concedendo que sérias dificuldades certamente estão à frente para um país tão fortemente dependente do turismo, ele foi um feito notável.
Quando começarmos a sair da crise, haverá menos espaço para iniciar reformas, cuja urgência e momento não serão mais suficientes para superar a inércia. Os líderes voltarão a ocupar o segundo lugar nas infra-estruturas cívicas sobre as quais presidem. Esse fato aponta para uma pista sobre quais terão realmente administrado o poço da pandemia. Serão aqueles que não apenas conseguiram fazer seus países passarem através disso, mas também aproveitaram a oportunidade para reformar o estado, dando a seus países uma infraestrutura mais forte após o Covid-19 do que antes. Os países – e as empresas – devem esperar que seus líderes não estejam apenas ajudando-os a sobreviver à pandemia, mas usando a crise para fazer uma diferença duradoura.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/05/good-leaders-can-overcome-institutional-inertia-in-a-crisis
