As organizações gastam bilhões de dólares a cada ano em desenvolvimento de liderança. No entanto, a pesquisa mostrou que muitos desses programas parecem não funcionar – eles não conseguem ajudar as pessoas a desenvolver os tipos de habilidades dinâmicas de liderança colaborativa necessárias para o trabalho de hoje.
Em nossa pesquisa, ensino e consultoria sobre desenvolvimento de liderança, fomos inspirados pelo sucesso de uma forma específica: expedições de aventura no deserto, onde as pessoas desenvolvem e refinam sua liderança enquanto elas e sua equipe enfrentam os desafios interpessoais e físicos da caminhada através do deserto. Ao forçar as pessoas a trabalhar em colaboração, desenvolver novas habilidades e assumir o controle de suas decisões e resultados, o ambiente austero pode ajudar a expor as principais facetas da liderança e a interação da equipe que, de outra forma, poderiam ser negligenciadas em ambientes “normais”.
Em nossa própria experiência em liderar esse tipo de expedição, incluindo um curso de expedição de desenvolvimento de liderança para estudantes de MBA (um curso de 10 dias de caiaque no mar na costa de Belize ou de mochila nas montanhas da Noruega), descobrimos que eles alcançam efetivamente muitos dos objetivos do desenvolvimento moderno de liderança. Essas expedições ajudam os participantes a desenvolver sua capacidade de enfrentar desafios complexos, tomar decisões estratégicas em situações ambíguas e colaborar e aprender com sua equipe – precisamente os atributos desejados pelos líderes organizacionais modernos. Eles também ajudam a criar adaptabilidade e resiliência.
Embora expedições ao ar livre e atividades de liderança de aventura sejam usadas em uma variedade de organizações (inclusive na NASA para treinamento e construção de confiança em equipes de astronautas), é claro que reconhecemos que elas exigem tempo, recursos, viagens e capacidade física significativos, o que pode não ser um fator acessível a todos os líderes e empresas. No entanto, acreditamos que existem pelo menos quatro características dessas expedições que podem ser adaptadas e aplicadas para melhorar muitos outros tipos de treinamento de liderança e programas de desenvolvimento:
Experiência complexa e desconhecida. Uma expedição no deserto naturalmente coloca as pessoas em ambientes desconhecidos que exigem que elas adotem novas habilidades e maneiras de interagir para obter sucesso. Chegar a uma ilha remota, sem recepção de celular, e receber uma barraca, fogão e remo de caiaque não é uma rotina normal durante a semana para a maioria das pessoas. Obriga-os a novos padrões de ação e abre a porta para novos hábitos e estilos de trabalho.
Essa novidade abre oportunidades para que as pessoas avancem de novas maneiras e revelam aptidões e atitudes inexploradas que podem reforçar sua liderança. Mesmo para aventureiros experientes, a ambiguidade inerente a uma expedição (por exemplo, lidar com clima imprevisível e outras condições) força as pessoas a se alongarem enquanto trabalham com sua equipe.
Infelizmente, vemos muitas das tendências opostas nos esforços de desenvolvimento de liderança mais tradicionais e “internos”. Por exemplo, um curso tradicional de treinamento em liderança pode incluir uma palestra sobre ideias gerais de liderança, combinada com feedback ou coaching sobre o que o indivíduo está fazendo bem ou mal em sua função atual. Embora informativas, essas estruturas perdem a oportunidade de expandir além do que a pessoa já sabe como fazer e aprimorar sua liderança em novos ambientes. Simplesmente focar em princípios gerais ou refletir em comportamentos passados não oferece a mesma oportunidade de desbloquear um potencial novo e inexplorado ou aprender a responder nos tipos de configurações desconhecidas e ambíguas que a pessoa pode enfrentar no futuro.
Da mesma forma, geralmente vemos “retiros” de liderança de equipe que colocam as pessoas em um ambiente semelhante ao trabalho diário (por exemplo, uma sala de conferências). Como resultado, ocorre relativamente pouco novo insight ou desenvolvimento, porque as pessoas simplesmente recorrem a seus hábitos e padrões de interação bem aprendidos. Uma expedição naturalmente obriga todos a se adaptarem a uma nova situação, mas os esforços de desenvolvimento interno podem tirar proveito desse princípio mudando para um novo cenário em que as hierarquias existentes são menos relevantes (por exemplo, mesmo algo tão simples quanto um exercício de “sala de fuga”). Uma nova experiência obriga as pessoas a abandonar seus hábitos e revela bolsões de conhecimento, insight e potencial que poderiam estar ocultos.
Preparação proposital. Pouquíssimas pessoas compareciam para uma expedição no deserto sem fazer um bom trabalho de casa – preparando-se física, logisticamente e mentalmente para o desafio à frente – e estabelecendo metas. Então, realmente embarcar na expedição requer um alto grau de intencionalidade e foco, forçando as pessoas a se desconectar (literal e figurativamente) de seu ambiente de trabalho diário. Essa preparação e intencionalidade permitem que eles se envolvam com mais consideração em sua experiência e extraiam insights potencialmente inesperados sobre liderança e comportamento – tanto deles quanto dos outros.
Por exemplo, temos muitos homens e mulheres em nossos cursos de expedição que são veteranos do exército – pessoas que você esperaria que se sentissem confortáveis em liderar uma equipe em um ambiente remoto e austero e, portanto, poderiam assumir a liderança. No entanto, com a oportunidade de ser proposital e pensar sobre os objetivos de desenvolvimento que eles têm para a expedição, esses estudantes costumam usá-lo como uma oportunidade para dar um passo atrás e aprender com a liderança de outros, a fim de entender melhor como fazer a transição da liderança militar deles para o mundo corporativo.
Os benefícios da preparação e do estabelecimento de metas de desenvolvimento certamente não se limitam a um ambiente de expedição, mas um ambiente remoto geralmente incentiva essa preparação de maneiras que os esforços tradicionais de desenvolvimento de liderança não o fazem. Com muita frequência, os programas de desenvolvimento de liderança são vistos como encargos indesejáveis no calendário de uma pessoa, com qualquer preparação deixada para o último minuto. Também é comum que as pessoas permaneçam conectadas durante os cursos de treinamento, respondendo a e-mails ou entrando em contato com colegas à custa de se envolverem totalmente em seu próprio desenvolvimento. E nas configurações da equipe, os retiros e “foras do local” podem se transformar rapidamente em fóruns de reclamações ou se concentrar em discussões técnicas de melhoria de processos, em vez de nos objetivos de desenvolvimento das pessoas.
Feedback contínuo de várias fontes. Durante nossos cursos de expedição, os alunos recebem um grande volume de feedback sobre sua liderança e desempenho. O trabalho de uma expedição propicia um feedback excelente – a equipe acaba onde pretendia estar no mapa (ou não), a barraca fica seca (ou não) e todos saem do acampamento na hora seguinte (ou um jantar no escuro aguarda). Também realizamos reuniões noturnas de perguntas em equipe, e parceiros dedicados de feedback fornecem a cada pessoa reflexões, observações e conselhos eficazes sobre a viagem.
Essa prática contínua de dar feedback geralmente cria uma norma de equipe para discussões abertas e avaliações honestas de como as pessoas experimentam a liderança de um indivíduo de maneiras positivas e negativas. Essas interações contínuas também geram um senso de vulnerabilidade e confiança no grupo que cria camaradagem e confiança que dura muito tempo após o término da expedição. De fato, observamos nossos estudantes de MBA em período parcial continuando a usar seus companheiros de expedição como “caixas de ressonância” virtuais e fontes de feedback à medida que voltam à vida cotidiana no trabalho, apesar de estarem em diferentes organizações ou em diferentes partes do país.
Mais uma vez, os benefícios do feedback contínuo e atencioso não são exclusivos da configuração da expedição, mas nem é preciso dizer que muitos comentários nas organizações recebem muito pouco, são tarde demais e muito não é eficaz. As intervenções de desenvolvimento de liderança também tendem a apresentar instâncias esporádicas de feedback toda semana ou mês, ou agregar feedback (como em uma avaliação de 360 graus) que pinta o comportamento de um líder em traços amplos, distantes de quando e onde o comportamento ocorreu e pode ser tratado.
Desafios repetidos. O desenvolvimento da liderança na região selvagem também se beneficia da natureza repetitiva da vida ao ar livre. Cada dia da expedição é diferente em alguns aspectos, mas gira em torno de um conjunto semelhante de desafios (por exemplo, fazer as malas, navegar, interromper o acampamento etc.). Quando combinada com o feedback contínuo descrito acima, essa repetição oferece aos indivíduos a oportunidade de realmente implementar novos comportamentos depois de receber feedback, fechando o ciclo de seu desenvolvimento testando novas ações imediatamente e medindo a diferença no resultado.
Por exemplo, vemos os alunos lutando por uma tarefa específica (por exemplo, trabalhando juntos para preparar uma refeição em fogões de acampamento), discutindo os desafios que surgiram e depois acordando no dia seguinte com uma oportunidade imediata de implementar as lições aprendidas quando é necessário cozinhar novamente. Embora a melhoria nem sempre seja imediata, as oportunidades repetidas ajudam o aprendizado dos alunos e os ajudam a incorporar comportamentos diferentes em tempo real durante o curso, o que pode ajudá-los a trazer esses comportamentos de volta ao seu trabalho.
Em nossa opinião, esse elemento de repetição é uma das principais oportunidades perdidas de muitos programas de desenvolvimento de liderança ou esforços de treinamento de equipes. Os programas de liderança ou os exercícios de formação de equipes costumam ser “pontuais” e, mesmo quando analisados e refletidos adequadamente, a intenção é simplesmente levar as lições para casa e implementá-las em seu local de trabalho. Mas sem a oportunidade de praticar colocando essas ideias em prática imediatamente, as mudanças positivas ou os comportamentos pretendidos podem ser perdidos.
Essa lacuna permite que novas informações sejam esquecidas, que perspicácia se desvanece, intenção de vacilar e confusão. Sabendo que a transferência do comportamento de liderança das configurações de treinamento para o local de trabalho (onde sistemas e estruturas ainda são construídas da maneira “antiga” de fazer as coisas) já é uma batalha árdua, dar às pessoas uma prática imediata na aplicação de novos comportamentos ou estratégias pode ajudá-las a levar essas ideias a um trabalho mais eficaz.
Sem ser mediado pela tecnologia, demandas concorrentes ou pela política do escritório, o deserto destila muitas facetas da liderança e da interação da equipe até sua essência. No entanto, acreditamos que esses quatro elementos de expedições ao ar livre possam esclarecer como os esforços de liderança e desenvolvimento de equipes em qualquer ambiente podem ser aprimorados. Embora sempre tenhamos a oportunidade de mover o desenvolvimento da liderança para fora do escritório e para o ambiente natural, reconhecer e aplicar esses princípios a todas as atividades de desenvolvimento da liderança pode ser uma maneira de trazer o ar livre para dentro e expandir o crescimento da liderança nas organizações.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/02/get-adventurous-with-your-leadership-training
