Fazer negócios no Zoom, WebEx, Teams e similares apresenta muitos desafios: a incapacidade de ler a linguagem corporal, o cansaço das chamadas de vídeo, a participação reduzida de membros introvertidos da equipe, falhas técnicas e assim por diante. Mas o que foi esquecido é que essas plataformas virtuais também oferecem aos gerentes um conjunto extraordinário de “superpotências”: a capacidade de fazer coisas em reuniões que eram impensáveis ou extremamente desafiadoras nos velhos tempos de mesas de conferência e flipcharts.

Embora o Covid-19 acabe passando para o ponto em que poderemos nos encontrar novamente, será o raro time que voltará a sentar em volta de uma mesa olhando para telefones de conferência e ouvindo participantes remotos sem compartilhamento de vídeo ou documento – especialmente uma vez os executivos compreendem, exploram e usam as ferramentas agora à sua disposição.

Vamos explorar três dessas ferramentas e ver como elas podem funcionar na prática.

Pesquisa Aprimorada

Samantha e sua equipe enfrentam uma decisão difícil durante sua reunião semanal da equipe do Zoom: implementar um corte salarial geral de 20% daqui para o final do ano. Quase todo mundo parece confortável com a idéia de que isso é difícil, mas necessário, mas Kathy levanta algumas preocupações. Sua equipe se sente mal remunerada – um tema recorrente sempre que a compensação é discutida. Após uma breve conversa sobre a necessidade imediata de reduzir custos, Samantha está pronta para encerrar a discussão.

Pessoalmente, Samantha pode dizer: “Então, o que os outros pensam? Estamos bem com o corte de 20% nos salários ou não? ” e, em seguida, olha em volta da mesa em busca de indícios visuais sutis de que outros membros da equipe também estão hesitantes – uma cabeça virada, um dedo batendo, olhos para o teto – e os chama. Em uma reunião virtual, ela só pode digitalizar as imagens do tamanho de selos dos membros de sua equipe e se perguntar o que as pessoas estão pensando.

Outra opção é votar. Isso funciona tão efetivamente pessoalmente quanto virtualmente. Mas digamos que Samantha faça a pesquisa on-line e o resultado seja um “não” (Kathy) e nove votos “sim”. Isso não a leva mais do que pedir ao grupo.

Existe uma solução melhor que as reuniões online permitem. E se, depois de ouvir as preocupações de Kathy, Samantha fizer um tipo diferente de pesquisa, perguntando rapidamente à sua equipe: em uma escala de 1 a 5 (1 = não, 3 = talvez, 5 = sim), devemos impor 20% corte de pagamento a bordo?

Um executivo (provavelmente Kathy) responde com um 2, enquanto seis selecionam 5 e três selecionam 4.

Chamamos os executivos que selecionaram 4 “Sim, mas”: eles concordam, mas têm algumas reservas. Compartilhando os resultados com sua equipe, Samantha diz: “Parece que temos alguma hesitação aqui. Por que os 4s? ” Agora, outras pessoas a não ser Kathy se sentem reforçadas em sua capacidade de expressar suas preocupações. A CFO ressalta que eles conversaram sobre o financiamento de um pool de bônus para técnicos de serviços que trabalham nas instalações dos clientes, o que criaria uma exceção aos cortes “generalizados”. É um argumento justo, que leva Samantha a perceber que talvez a equipe de Kathy também possa ser tratada de maneira diferente.

Obviamente, Samantha poderia ter usado esse tipo de pesquisa antes de sua equipe passar de reuniões presenciais para reuniões virtuais, mas os gerentes raramente o faziam antes da crise atual. Agora, é fácil e rapidamente implantado e permite que as pessoas votem anonimamente ou publicamente. A pesquisa permite que as pessoas vejam que não são as únicas preocupadas.

“Sites externos” reestruturados

Brian, executivo de um fabricante global de US$ 3 bilhões, descreveu recentemente as reuniões anuais de liderança de sua organização: “Iniciamos nosso novo ano fiscal todo mês de novembro. O CEO e seus nove subordinados diretos administram uma série de sites externos de dois dias, com cerca de 90 principais líderes locais participando de cada um. Analisamos planos, discutimos estratégias, conversamos sobre novos produtos e iniciativas-chave, realizamos algum treinamento de liderança e desenvolvemos muitas equipes informais. Essas quatro reuniões de dois dias em quatro cidades durante quatro semanas consecutivas – São Paulo, Xangai, Munique e Las Vegas – são as mais importantes do ano. Como as convertemos em quatro reuniões virtuais de dois dias? ”

A resposta: você não pode. Sites externos multi-diários se tornaram a norma porque, quando você se encontra pessoalmente, não é possível que todos venham, façam check-in em um hotel, realizem uma sessão de meio dia e voltem para casa. Mesmo quando os eventos eram prolongados, as empresas às vezes limitavam a participação ou realizavam reuniões regionais para reduzir o tempo que os executivos passavam longe de seus mercados locais.

Mas passagens aéreas, tempo de viagem e custos de hotel não são fatores em um mundo virtual. Então, por que não mudar o formato externo? Você pode agendar quatro sessões focadas de meio dia em duas ou três semanas. Você pode se reunir não apenas por região, mas também por função, nível, tópico ou hemisfério (supondo que uma reunião global possa ser dificultada por diferenças de fuso horário).

Você pode decompor toda a estrutura da reunião e montá-la novamente de maneiras totalmente novas, como blocos de Lego. Talvez em novembro, um engenheiro de segurança na Malásia – que não participaria das reuniões presenciais – participe de uma sessão regional de meio dia da Ásia-Pacífico, uma sessão de operações de meio dia, uma sessão de meio dia sobre segurança e uma sessão de meio dia para todos os participantes – tudo do laptop em casa.

Melhor Brainstorming

Andrew, o CEO de um fabricante de US$ 500 milhões, precisava pivotar. As maiores e mais confiáveis fontes de receita de sua empresa secaram repentinamente como resultado da crise do Covid-19 e não parecia que voltariam a fluir tão cedo. Ele achava que eram necessárias grandes mudanças no foco. Sua equipe precisaria vender um mix diferente de produtos para clientes diferentes apenas para sobreviver ao ano e precisaria se mover rapidamente para capturar qualquer gasto limitado que estivesse acontecendo antes dos concorrentes.

Andrew organizou uma videoconferência com seus 12 subordinados diretos e pediu sua ajuda na identificação de pools de oportunidades. Com o pressionar de um botão, os executivos se viram em uma das três salas virtuais. Cada grupo foi incumbido de destacar cinco necessidades prementes do mercado que a empresa pode estar em condições de atender. Andrew havia designado pessoas com cuidado e nomeado líderes para cada sala; por exemplo, ele colocou os três líderes mais opinativos e extrovertidos com o facilitador mais poderoso e deixou relatórios mais reservados um com o outro. Cada equipe tinha um quadro virtual para capturar idéias. Andrew passou de uma sala virtual para outra, passando alguns minutos ouvindo e comentando antes de fornecer alguns breves pontos de treinamento e seguir em frente. Após 30 minutos, os participantes foram transportados de volta à sessão principal.

À medida que o porta-voz de cada fuga lia as cinco principais oportunidades potenciais do grupo, uma lista principal de necessidades dos clientes foi capturada ao vivo e exibida na tela de todos. Uma breve sessão de perguntas e respostas garantiu que as ideias fossem entendidas. Os similares foram consolidados. Alguns foram refinados.

Uma hora após o início da reunião, Andrew estava olhando para uma lista bastante boa: nove áreas potencialmente promissoras para o crescimento, quatro das quais nunca lhe haviam ocorrido. Ele compartilhou sua tela, exibindo uma matriz de caixas de três por três e pediu aos membros da equipe que usassem a função de anotação para inicializar a caixa na qual eles pensavam que cada nova ideia deveria cair. Para a primeira ideia, todos desembarcaram em uma das duas caixas, como ilustrado abaixo.

Andrew chamou algumas pessoas para explicar suas colocações e, após uma rápida conversa, o grupo concordou que a ideia era “média-alta” – algo que eles poderiam fazer bem, mas pelo qual a disposição dos clientes a pagar parecia difícil.

Andrew, então, leu a segunda ideia e perguntou: “Em relação à primeira, onde essa ideia deve ser colocada?” Os membros da equipe votaram novamente. Eles repetiram o exercício sete vezes, gastando cinco a 10 minutos em cada ideia. Se os membros da equipe diferissem em suas opiniões, Andrew pediu que discutissem suas preferências antes de determinar uma colocação de consenso. O resultado foi o seguinte gráfico:

Após um intervalo de 30 minutos, um período de relatório de 30 minutos para refinar e consolidar ideias e 75 minutos de discussão, Andrew e sua equipe identificaram as três melhores oportunidades a serem seguidas.

Andrew poderia ter realizado a mesma sessão de brainstorming pessoalmente? Claro. Mas teria sido muito menos eficiente. Apenas levar os membros da equipe de e para as áreas de fuga pode levar 10 ou 15 minutos, e as discussões podem facilmente ocorrer durante um dia inteiro sem uma conclusão clara. Três ferramentas de reunião virtual – o quadro branco, as salas de bate-papo e a função de anotação – combinadas para dar a Andrew mais controle, velocidade, estrutura e clareza do que ele poderia ter sentado e discutido com seu grupo em torno de uma mesa de conferência.

Esses são apenas alguns exemplos das superpotências que as reuniões virtuais permitem, independentemente do software que sua empresa está usando. Não é de forma alguma uma lista exaustiva. De fato, os executivos com quem conversamos estão descobrindo novas técnicas, recursos e maneiras de implantar ferramentas todos os dias, em um esforço contínuo para tornar suas interações de equipe on-line mais eficazes.

Aceite que alguns aspectos do trabalho são mais difíceis do que eram antes – se não impossíveis. Mas considere todas as coisas novas que você pode fazer agora e o que você pode fazer melhor, mais rápido e com menor custo do que antes. Abrace e explore o novo mundo em que nos encontramos. Em nossa opinião, vamos ficar aqui muito tempo depois do Covid-19 retroceder.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/07/3-things-virtual-meetings-offer-that-in-person-ones-dont