As histórias de origem vêm em muitas formas: contos de como entramos em uma profissão, crônicas pessoais explicando como e quando nos tornamos parte de uma organização, relatos de como conhecemos nosso outro significativo ou mesmo como emergimos como uma nova pessoa após uma crise. Apesar dessa inclinação natural, raramente examinamos o que incluímos (e não incluímos) nesses relatos e como essas escolhas moldam nossa realidade presente. Para entender melhor como os líderes se veem, conduzimos entrevistas aprofundadas com 92 homens e mulheres para descobrir como eles contam a história de suas origens de liderança e, em seguida, examinamos como sua narrativa se alinhava com a realidade atual.

Nossas descobertas fornecem insights sobre como os líderes contam suas histórias, por que são importantes e, mais especificamente, como essas histórias diferem entre os gêneros. Abaixo estão nossas principais descobertas, junto com questões que você pode considerar quando se trata de suas próprias origens de liderança, como você pode se basear em suas origens para se tornar um líder mais adaptável e o que você pode fazer para cultivar diferentes ‘tipos’ de líderes dentro de sua organização.

Todos Nós Escolhemos Uma Lente

Como você responderia se alguém perguntasse quando você se sentiu um líder pela primeira vez? Você começaria na infância ou quando assumiu essa grande posição em sua organização? Foi quando outras pessoas lhe disseram que você era um líder ou pediram orientação? Descobrimos que as 92 histórias de origem que estudamos convergiam em torno de um dos quatro temas dominantes, que rotulamos: ser, envolver, desempenhar e aceitar. Esses temas funcionaram como lentes, determinando como os líderes entrevistados se veem hoje. Ao lê-los, considere qual deles soa mais familiar para você e pense em como essa narrativa pode moldar sua liderança hoje.

Ser

Os líderes que adotaram essa lente sugeriram que “sempre se consideraram líderes”. Por exemplo, Juan nos disse: “Eu sou um líder desde criança. Sempre gostei de liderar equipes, liderar pessoas. ” Eles destacaram um chamado natural para a liderança que começou na infância ou nos primeiros anos de escola, talvez organizando crianças na vizinhança, engajando-se em atividades empresariais ou tornando-se capitães de equipes esportivas. Ao descrever sua liderança atual, as pessoas que usam essa lente costumam notar suas qualidades pessoais, como confiança e otimismo, e seus estilos naturais – e inspiradores – de liderança.

Envolver

Os líderes que usaram essa lente destacaram o sucesso na facilitação de outras pessoas e atividades. Eles acreditavam que sua liderança se originou quando foram compelidos a atender a uma necessidade urgente. Por exemplo, Jennifer relacionou suas origens às atividades: “Não é como se eu tivesse saído do poço tentando ser a líder nata”, ela nos disse. “Mas eu gosto da ideia de criar uma visão, ver o que precisa ser feito, fazer algo melhor do que é agora.” Os líderes que usaram essa lente assumiram a responsabilidade de mudar práticas insatisfatórias: começar uma nova organização, ajudar grupos distintos a ter uma visão compartilhada, se voluntariar para enfrentar um desafio ou situação de crise, fazer a ligação entre dois grupos em conflito. Nos dias atuais, esses líderes gravitam em direção a um estilo de liderança mais facilitador, com foco em envolver os outros e possibilitar a ação coletiva.

Desempenhar

Você tem um senso de dever para com a organização? Ou talvez você frequentemente se sinta protetor com relação à sua equipe, que às vezes pode ser chamada de “meu pessoal”? Os líderes que adotaram essa lente muitas vezes relataram que sua liderança emergia da conquista de uma posição específica. Por exemplo, Randy disse: “Nunca pensei realmente em [ser um líder] até trabalhar para a agência em Chicago. Na verdade, eu estava administrando … [uma organização com] 50 pessoas em tempo integral, em 50 escritórios, [que] todos precisavam de mim. E foi aí que clicou: ‘Uau, eu tenho uma grande posição e sou responsável por muitas pessoas.’ ”As pessoas falavam sobre ter um senso de autonomia e controle sobre uma área de trabalho, além de um forte senso de dever e responsabilidade por suas equipes. Esse grupo tendeu a se descrever como tendo estilos de liderança paternalistas, marcados por uma demonstração de controle, apoio e orientação de sua equipe.

Aceitar

Aqueles que usaram essa lente não se consideravam líderes até perceberem que outros os estavam seguindo. Eles se lembraram de repente de perceber que as pessoas vinham até eles em busca de respostas, orientação e apoio. Tyler contou: “Não é que eu disse que queria ser um líder. Mas acho que foram os colegas de classe naquela época que viram [minhas] qualidades de liderança, o que significava tratar os outros igualmente [e] com respeito e ser capaz de tomar uma boa decisão justa e forte. Então eu diria que, quando olho para trás, fui reconhecido por outros como um líder antes mesmo de saber o que era liderança. ” Como sugere a citação de Tyler, este grupo tendia a apoiar ou servir as necessidades dos outros acima de si, muitas vezes com uma atitude discreta.

Como você se tornou o líder que é hoje? Para qual das lentes acima você gravita mais naturalmente? Reflita sobre como as histórias que você conta podem estar relacionadas ao modo como você lidera os outros e quem você reconhece como liderando ou mostrando potencial para a liderança. Esta não é apenas uma atividade para classificar seu passado. A lente através da qual você vê suas primeiras experiências de liderança impacta em como você se comporta – de maneiras positivas e negativas.

Sua Lente de Liderança Permite e Restringe Sua Liderança

Em nosso estudo, descobrimos que há um vínculo forte e recíproco entre as histórias que as pessoas contam sobre “se tornar” líderes e sua liderança atual. Isso significa que o uso rígido de apenas uma lente pode limitar sua capacidade de experimentar estilos diferentes ao longo do tempo. Por exemplo, se você só se vê como um líder quando e se outros estão seguindo você (aceitar), sua identidade pode estar altamente ligada às percepções dos outros, o que poderia impedi-lo de reivindicar um novo papel de líder, a menos que você seja “solicitado” por outros. Manter uma lente também pode restringir quem você vê como líder, limitando quem você busca como modelo e quem você recorre para assumir funções de liderança. Por exemplo, se você “sempre foi um líder” (ser), pode ser difícil deixar outra pessoa, especialmente alguém com um estilo diferente, assumir um papel de liderança em uma equipe de seus colegas.

O que isso significa para você?

Experimente diferentes histórias de origem que se baseiam em diferentes experiências passadas e memórias de sua liderança. Considere quando você se viu intensificando durante a adversidade para ajudar os outros a agir, ou considere quando outros procuraram você em busca de apoio, conselho ou orientação. E se você nascesse um líder? O que isso significaria para sua liderança? Pratique construir e contar diferentes tipos de histórias de liderança, o que pode fortalecer sua identidade e aumentar sua adaptabilidade.

Isso também é importante para as pessoas que você gerencia ou orienta. Peça-lhes que contem a história de como “se tornaram” um líder e compartilhe a sua. Isso expandirá sua compreensão compartilhada do que é liderança e pode gerar oportunidades para que eles experimentem comportamentos diferentes.

Diferenças de Gênero

Embora não tenhamos encontrado nenhuma diferença entre setores, idades, nível de antiguidade ou funções no que diz respeito às lentes que nossos entrevistados usaram, descobrimos que o gênero desempenha um papel. Números semelhantes de homens e mulheres confiaram na lente do ser (eu sempre fui um líder) e no tema de aceitação (eu sou um líder se e quando os outros me veem como tal). No entanto, mais mulheres se sentiam líderes quando estavam ativamente “fazendo” o que consideram atividades de liderança (a lente envolvente). Mais homens, por outro lado, contavam com a lente do desempenho, o que significa que acreditavam que se tornavam líderes quando atingiam um determinado papel, e se sentiam líderes ao cuidar de suas equipes e cumprir os deveres e responsabilidades atribuídos a esse papel.

A gravitação das mulheres em direção às lentes envolventes pode ajudar a explicar por que a pesquisa mostra que as mulheres podem ser solicitadas – e tendem a assumir – tarefas mais não críticas no trabalho, ou tomar medidas em tempos de crise. A lente envolvente permite que desempenhem um papel ativo para melhorar a situação, na ausência de posições que podem ser mais difíceis para as mulheres do que para os homens. Ao mesmo tempo, essa lente específica também pode colocar um fardo extra sobre as mulheres para que continuem assumindo tarefas, para sustentar essa sensação de ser uma líder “fazendo”. Essas diferenças de gênero são sutis, mas podem ter implicações significativas sobre como mulheres e homens conceituam e assumem a liderança. Estar ciente dessas tendências de gênero pode nos ajudar a “experimentar” novas lentes e descobrir pontos cegos em potencial que podem limitar o avanço.

O que isso significa para você?

Esteja ciente de que homens e mulheres podem gravitar em torno de lentes diferentes quando se trata de refletir sobre sua liderança. Para ajudá-los a desenvolver sua identidade, permita que façam experiências com várias narrativas e selecione uma que seja confortável. Essa é uma etapa importante. Você também pode ajudá-los a perceber as possíveis limitações de uma narrativa e enriquecer suas histórias com várias narrativas.

Como você se lembra e explica o seu caminho para a liderança é importante. Pode moldar seu estilo como líder e, sem saber, vinculá-lo a certas crenças sobre o que um líder faz. Conhecendo sua história e experimentando diferentes maneiras de contá-la, você pode se tornar mais adaptável e, por fim, um líder melhor.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/08/whats-your-leadership-origin-story