As evidências sugerem que a atenção plena pode ajudar a reduzir o estresse e a ansiedade, aumentar a resiliência, o pensamento divergente, a satisfação no trabalho e melhorar o foco e a flexibilidade da liderança. Mas é o suficiente? Tendo pesquisado Atenção Plena em organizações e para líderes por muitos anos, defendemos sua implementação em muitas situações. Mas também acreditamos que, quando se trata da capacidade de indivíduos e equipes de prosperar no trabalho, a cultura de uma equipe superará repetidamente a prática da atenção plena da maioria dos indivíduos. Não é suficiente para as pessoas no trabalho desenvolverem sua capacidade de regulação emocional se forem persistentemente intimidadas ou trabalharem em uma equipe tóxica.

É por isso que também defendemos a prática da atenção plena da equipe. Assim como alguém que pratica a atenção plena individual se torna mais autoconsciente e menos crítico, com a atenção plena da equipe, a equipe se torna mais consciente e aceita a si mesma como equipe. Seus membros estão coletivamente cientes dos objetivos, tarefas, funções, dinâmicas e estruturas da equipe. Essa consciência surge como resultado da equipe prestar atenção regular a esses fatores, de forma aberta e sem julgamentos. Isso é diferente de cada membro da equipe praticar a plena consciência por conta própria – o que tem seus próprios benefícios – em vez disso, é sobre o que a equipe faz em conjunto.

Os grupos que desenvolvem a atenção plena da equipe demonstram preocupação com o bem-estar de seus membros. Eles estão coletivamente cientes das tarefas e objetivos que compartilham; e eles estão cientes e são capazes de lidar com a dinâmica que inevitavelmente flui entre os membros da equipe.

Em nosso trabalho com equipes, vimos que esses grupos vivenciam menos conflitos de equipe inúteis e são psicologicamente mais seguros. Seja cara a cara ou virtual, os grupos que estão atentos no nível da equipe se sairão melhor – especialmente quando confrontados com uma crise.

Com base em nossa pesquisa nos últimos cinco anos, entendemos a atenção plena individual como consistindo em três aspectos principais: permissão, investigação e metaconsciência. Agora, também consideramos esta uma forma útil de descrever a atenção plena da equipe.

Permissão

Permissão é a sabedoria de aceitar a realidade do momento presente e de abordar qualquer situação de forma aberta e compassiva.

Aceitar as coisas como elas são não significa negligenciar a responsabilidade de sua equipe de mudar o que deveria ser mudado. Em vez disso, trata-se de não colocar uma quantidade exorbitante de energia para desejar que as coisas fossem diferentes do que realmente são ou descobrir quem é o culpado (uma reação comum a coisas que dão errado – especialmente em uma crise). Significa evitar discussões “se não fosse assim” e, em vez disso, perguntar como resolver o problema juntos.

Permitir envolve abraçar as experiências pessoais dos membros da equipe, não apenas as profissionais. Os membros da equipe se incentivam a compartilhar mais sobre si mesmos (mas sempre dê escolha aqui, respeitando as preferências individuais e culturais). A compaixão da equipe uns pelos outros aumenta conforme eles descobrem o que é importante para seus colegas e as circunstâncias em que se encontram.

Em uma equipe com a qual trabalhamos, por exemplo, um dos membros parecia ter uma mentalidade constantemente crítica. Nada nunca foi bom o suficiente: o desempenho da equipe, a organização, outros membros da equipe. Em um diálogo sobre a dinâmica da equipe em que a questão foi levantada, a equipe percebeu que ela definiu padrões realmente elevados para si mesma e que também sofreu com esses padrões. Essa percepção como grupo a ajudou a se acalmar e também levou a equipe a valorizar sua perspectiva crítica.

Qualquer membro de uma equipe (não apenas o líder da equipe!) pode perguntar:

• Como podemos ser compassivos conosco e também uns com os outros?
• Como podemos cuidar e ouvir nossos colegas que têm perspectivas e circunstâncias diversas?
• Como podemos aceitar melhor a ampla dinâmica do sistema, como cultura organizacional ou a realidade de uma crise?

Investigação

A investigação é a capacidade de ser curioso em três níveis: sobre os membros individuais da equipe e seus hábitos e preferências (incluindo os seus); sobre sua equipe e sua dinâmica; e sobre o sistema organizacional e social ao seu redor.

Para satisfazer essa curiosidade, as equipes devem fazer uma pausa, questionar e possibilitar momentos de reflexão. Nas reuniões, as equipes tendem a se concentrar principalmente no que: defender resultados e metas. Eles também precisam incluir o como: investigar sobre os processos de trabalho em equipe. Reserve tempo para isso em sua agenda ou use o aprendizado pela ação para desafios específicos e importantes da equipe, o que facilita a disciplina para permanecer em investigação antes de pular para a ação. Dar à equipe um momento para parar e refletir permite identificar os hábitos que servem e os que não servem a equipe e seus objetivos.

Uma equipe com a qual trabalhamos estava apresentando baixo envolvimento – muitas vezes os membros da equipe nem mesmo participavam de videochamadas ou passavam a chamada inteira no modo mudo, sem contribuir. Mas quando um membro da equipe iniciou uma breve verificação no início de cada reunião, perguntando: “Como você está aparecendo hoje e que impacto você gostaria de ter sobre os outros membros da equipe?” de repente, os membros da equipe ficaram mais falantes.

As equipes podem se perguntar:

• Se houvesse uma maneira de melhorar nossa habilidade de pensar criativamente juntos, qual seria?
• Qual voz não estamos ouvindo agora e que precisamos ouvir para responder bem a esta situação?
• Como nossa resposta agora – uns aos outros e ao nosso sistema mais amplo de clientes e fornecedores – influenciará a força de nossos relacionamentos no longo prazo?

Metaconsciência

Meta-consciência é a capacidade de observar e descrever experiências de uma perspectiva individual, de equipe e de todo o sistema, em vez de ser confinada apenas nas experiências pessoais de qualquer indivíduo. Não é apenas um ou outro – é tudo acima. Você percebe sua própria perspectiva e a da equipe como um todo, tudo dentro de algum grau de consciência do sistema como um todo.

Os líderes de equipe geralmente estão na melhor posição para permitir a metaconsciência, mas em uma equipe consciente, qualquer membro deve ter o espaço e a oportunidade de aumentar a atenção plena em reuniões, sejam elas presenciais ou virtuais. Isso acontece quando todos na equipe estão conscientemente capacitados a chamar a atenção para o que está acontecendo – na dinâmica da equipe e no momento presente.

Pode ser útil usar práticas curtas de atenção plena para aumentar a estabilidade, a consciência e o foco. Por exemplo, meditações de um minuto para iniciar uma reunião, nas quais os indivíduos simplesmente se controlam, focalizam o momento presente e formam uma intenção para a reunião.

Mas mais do que isso, a equipe deve aproveitar o espaço regularmente para considerar sua própria dinâmica e quaisquer padrões aos quais possa estar presa. Os líderes de equipe, especialmente, devem reconhecer e observar, em tempo real, como as suposições sistêmicas e culturais influenciam suas percepções. Respirando fundo e ficando um pouco distante do fluxo dos eventos, os líderes de equipe podem ver as coisas com mais clareza. Essa mudança para a meta-consciência é particularmente útil em uma crise, quando as respostas habituais embutidas em formas anteriores de responder não são mais adequadas.

Finalmente, considere designar um membro da equipe como o “observador” em sua próxima reunião. Seu papel é manter o quadro geral em mente e lembrar à equipe as diferentes maneiras de desenvolver a permissão, a investigação e a metaconsciência. Ou peça a todos que compartilhem suas observações em um determinado momento da agenda.

Uma empresa de construção com a qual trabalhamos tinha uma cadeira laranja brilhante em cada sala de reuniões, em contraste com o resto da decoração sutil. Quando comentamos sobre isso, fomos informados de que era “a cadeira do cliente”. Em reuniões de equipe, quando os problemas estavam sendo discutidos e decisões tomadas, a equipe fazia uma pausa e ouvia o colega sentado na cadeira laranja, que falava como se fosse um cliente importante. Eles comentariam não apenas sobre o assunto, mas também sobre como a equipe estava trabalhando em conjunto. Essa prática deu a eles uma nova perspectiva valiosa e uma pausa para pensar.

As equipes podem se perguntar:

• O que percebemos que está acontecendo em nós e na equipe?
• Se fôssemos um cliente, fornecedor ou funcionário júnior importante, como veríamos esse problema?
• Se fôssemos observadores dessa reunião de equipe, o que notaríamos em termos de comunicação, segurança psicológica, suposições ou foco de atenção?

Para ter certeza, há um caso de negócios para a atenção plena da equipe. As equipes que se destacam nessas três áreas estarão psicologicamente mais seguras e mais capazes de inovar; eles experimentarão menos agitação. Mas também há um caso moral. Pessoas em equipes atentas terão níveis mais altos de bem-estar e satisfação no trabalho. Especialmente nestes tempos, isso é motivo suficiente.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/08/why-your-team-should-practice-collective-mindfulness