À medida que a Covid-19 crescia e se tornava uma pandemia, Michael Schaffer, pai de três filhos em uma família que trabalhava para duas pessoas, se preocupava muito: com seus pais em Delaware; sobre seus filhos altamente criativos, curiosos e sociais, que tiveram que mudar para o aprendizado remoto; e até mesmo sobre seu cachorro, que agora dividia a casa com todos 24 horas por dia, 7 dias por semana. Mas o que Mike não se preocupou foi sua função na Edelman, onde foi vice-presidente sênior de Digital + Corporate. Enquanto amigos, familiares e colegas ao redor dele tiveram que se ajustar repentinamente ao trabalho remoto, ele já fazia isso há quase 18 meses. Esse era o quanto de tempo ele e sua família se mudaram de Washington, DC, para Los Angeles para a carreira de sua esposa. A Edelman estava empenhada em apoiar as necessidades de mudança de seus funcionários e suas famílias, mesmo que eles tivessem que se mudar, e para esse fim a empresa implementou um conjunto de tecnologias, protocolos, ferramentas projetadas para ajudar a possibilitar o trabalho remoto – o que tornou possível que Mike se mudasse para Los Angeles com sua família, mas ainda permanecesse na equipe de DC que ele amava. Ele se sentiu com sorte.

O It’s Working Project, onde entendo a interseção desafiadora e em constante evolução entre trabalho e prestação de cuidados, entrevistou funcionários e departamentos de RH sobre como a dinâmica do local de trabalho está mudando durante Covid. É importante que os locais de trabalho entendam isso direito, porque embora um terço da força de trabalho dos Estados Unidos seja considerada essencial e tenha trabalhado durante a pandemia de Covid-19, a maioria do restante dos trabalhadores americanos mudou para trabalho remoto, alguns deles provavelmente permanentemente. Tem sido uma experiência difícil para muitos empregadores e trabalhadores, especialmente pais, mas em conversas recentes com Mike e outros, notei um padrão atraente: os locais de trabalho que estão prosperando hoje são aqueles que já investiram em políticas centradas na família e estão construindo no que eles aprenderam.

Ainda em fevereiro, quando as empresas se comprometeram com benefícios favoráveis à família, oferecendo dias de trabalho flexíveis, reembolso de assistência médica e opções de trabalho remoto e proibindo reuniões de fim de dia, normalmente o faziam em nome de recrutamento, retenção e cultura de marca. Mas não mais. Alguns desses programas surgiram da realidade econômica de uma taxa de desemprego anteriormente baixa, eles deixaram as organizações bem posicionadas para a dinâmica de local de trabalho que muda rapidamente da Covid-19. Para entender como – e por quê – comecei a coletar histórias de trabalhadores.

Vamos considerar alguns aqui.

Emma Patti Harris, Education Week

Os funcionários da Education Week, uma organização de notícias dos EUA que cobre a educação K-12, trabalharam em horários flexíveis por muito tempo. Entre esses funcionários está Emma Patti Harris, editora-gerente adjunta que costuma trabalhar em casa enquanto cuida de um filho pequeno. Quando conversei com Emma sobre seu acordo, ela elogiou a cultura de flexibilidade e suporte na Education Week, e ela me disse que a empresa havia fornecido a ela e a outros funcionários as ferramentas e tecnologia certas para fazer seus horários individualizados funcionarem. O arranjo, disse Emma, permitiu que ela encontrasse um ajuste entre a vida profissional e pessoal que a encorajasse a se concentrar em tudo o que ela valorizava e abraçava, e ela se sentiu grata que a empresa ouviu tão atentamente o que seus funcionários precisavam para fazer com que suas vidas de cuidado e trabalho se cruzassem .

Quando a Covid-19 chegou, toda a equipe da Education Week fez uma transição tranquila para o trabalho remoto. Documentos online ao vivo permitiam que colegas compartilhassem calendários e identificassem prazos, e o Slack ajudava a gerenciar as comunicações ativas. Mas isso não significa que o trabalho da Education Week foi feito. A liderança voltou às habilidades de escuta que haviam usado para criar oportunidades de trabalho remoto há muito tempo e perguntou o que os funcionários precisavam para superar a crise. Isso tomou a forma de uma pesquisa robusta, cujos resultados indicaram que os funcionários precisavam de melhores estações de trabalho em casa. Assim, os funcionários receberam uma bolsa para equipamentos e suprimentos.

A empresa também trabalhou para garantir que os funcionários permanecessem conectados quando estivessem trabalhando em casa. Tirou velhas restrições, e o resultado foi que os funcionários puderam fazer um trabalho durante a pandemia que superou em muito as expectativas.

Kate Judge, Spoken Layer

Kate Judge, mãe de dois filhos que é diretora de parcerias de marca na Spoken Layer, me disse que antes da pandemia, grande parte de sua identidade pessoal e prazer no trabalho vinham de seus relacionamentos com colegas de trabalho, só de passar o tempo na cidade e ir e voltar do trabalho. A vida ficou complicada para Kate nos primeiros meses de 2020, no entanto, quando ela adoeceu com pneumonia, teve que ajudar sua mãe a fazer uma prótese de quadril, e teve que cuidar de casa enquanto seu marido viajava duas vezes por mês para New Haven, onde ele havia acabado de começar em um programa de MBA executivo sênior em Yale. Logo, por causa da pandemia, ela também teve que tirar os filhos da creche. Normalmente, sua mãe a teria ajudado em casa com as crianças, mas ela corria um grande risco para Covid e, portanto, não podia.

Um dos grandes pontos fortes da Spoken Layer, Kate me disse, era sua comunidade de trabalho. E então ela não ficou surpresa quando, no início da pandemia, depois que o CEO da empresa, Andy Lipset, mandou trabalhadores para casa e fechou definitivamente sua sede em Nova York, ele fez com que a empresa oferecesse aos funcionários um subsídio generoso para escritórios em casa que incluía escrivaninhas, quarto decorações e até lanches – realmente qualquer coisa para tornar a experiência de trabalhar em casa mais positiva. Quando isso aconteceu, Kate disse: “Tive uma sensação de segurança. Houve uma comunicação e compreensão claras de que ninguém realmente sabia o que aconteceria a seguir, mas Andy não criaria nenhuma situação desconfortável e me senti grato. ”

Durante esse período de provações, Spoken Layer trabalhou de inúmeras maneiras para manter a camaradagem e a conexão. A empresa fornecia uma programação de almoço e aprendizagem, por exemplo, e até organizava a Starch Madness, na qual os funcionários definiam a melhor forma de servir uma batata. Essas ofertas eram sempre opcionais e respeitavam o tempo; frequentemente, o objetivo era simplesmente dar aos funcionários maneiras de rir das coisas. Esses esforços – enraizados na longa história da empresa de atender às necessidades dos funcionários à medida que passam pela paternidade, cuidados e outros momentos exigentes na interseção da vida e do trabalho – levaram a uma transição muito suave e eficaz.

Jenny Perry, Medical Teams International

Quando falei com Jenny Perry, ela tinha acabado de começar um novo cargo na Medical Teams International, com sede em Portland, Oregon. Jenny mora em Washington, D.C., e trabalhava na área, mas depois da pandemia, ela aceitou o novo emprego porque sentiu que seria mais adequado para suas novas responsabilidades em casa, ajudando o filho no aprendizado à distância. Até agora, ela descobriu que a diferença de fuso horário entre Portland e Washington a ajuda a gerenciar suas demandas do dia a dia, mas além disso, seu gerente verifica regularmente e pergunta o que ela está achando difícil, quais obstáculos são um desafio e como melhor remover esses obstáculos, no trabalho e em casa. Seu gerente também tem sido ótimo em garantir que Jenny esteja bem integrada aos eventos sociais que a empresa oferece por meio do Microsoft Teams.

Cuidando dos funcionários da era Covid

Por mais diferentes que sejam, todos os arranjos de trabalho descritos acima foram possibilitados por empresas com fortes culturas de cuidado. Isso é algo que encontrei de forma consistente em minhas entrevistas. E ao estudar essas culturas, identifiquei quatro pontos fortes principais.

Eles sabem ouvir o que os funcionários precisam. Em minha experiência, as empresas que criam culturas de apoio para pais e cuidadores que trabalham, o fazem primeiro ouvindo o que seus funcionários precisam. Aqueles que ignoram esta etapa correm o risco de perder nuances importantes da vida dos funcionários. Por exemplo, muitos pais acham difícil e estressante comparecer às reuniões do final da tarde. Colocar uma moratória nessas reuniões é uma situação em que todos ganham. Não custa nada para a empresa e os cuidadores se sentem apoiados. O que observei recentemente é que as empresas que eram boas em ouvir dessa forma antes da Covid, conseguiram continuar ouvindo durante a pandemia, o que as posiciona para responder rapidamente às mudanças nas necessidades de seus funcionários, como aconteceu com Emma na Education Week, e Kate na Spoken Layer.

Eles sabem como criar uma comunidade. A “cultura mais fria” que emerge naturalmente em um escritório – na forma de conversas de corredor, conversas rápidas durante o chá, comemorações de aniversário compartilhadas e muito mais – contribui muito para o sentimento de comunidade no local de trabalho. Mas a pandemia fez de muitas dessas coisas uma memória distante. As empresas que estão se adaptando com mais sucesso são aquelas que reconhecem o papel que tais modos de conexão desempenham em uma cultura de prestação de cuidados e que, portanto, trabalham para fornecer aos funcionários novas formas de se conectar remotamente, como com o programa de almoço e aprendizagem na Spoken Layer e a socialização via Zoom que Edelman incentiva seus funcionários a fazer.

Eles respeitam as muitas funções que os funcionários desempenham. As organizações que já se comprometeram a cultivar uma comunidade de respeito pelos membros da família que trabalham foram as mais bem preparadas para os turnos da Covid em tempo real. Isso ficou claro nas entrevistas que fiz para o It’s Working Project, que revelaram abordagens bem-sucedidas não apenas para o cuidado de crianças, mas também para o cuidado de cônjuges doentes e idosos, onde as necessidades muitas vezes podem surgir repentina e inesperadamente. As empresas que têm experiência em ajudar os funcionários a lidar com os muitos trabalhos que são chamados a fazer, no trabalho e em casa, tendem a ser as que melhor apoiaram seus funcionários durante as mudanças dramáticas que ocorreram nos últimos seis meses. A equipe da Education Week mostrou a Emma que respeitava sua paternidade profissional ao dar as boas-vindas ao filho nas ligações do Zoom. Esse respeito pela vida de um pai que trabalha durante uma pandemia – em casa, com filhos que exigem energia e foco sem um fim óbvio à vista – foi um presente poderoso.

Eles sabem como confiar em seus funcionários e colegas. O It’s Working Project funcionando há muito tempo apoia o setor privado na construção e manutenção de uma cultura de cuidado sincera e transparente, defendendo políticas de licença parental com um retorno gradual e de vários meses, em vez da expectativa típica de retorno ao trabalho ao final de 12 semanas. O mesmo é verdadeiro para o cuidado parental, onde muitas vezes o papel de controlar um pai adulto após uma queda ou derrame é repentinamente imposto a um empregado. Ao trabalhar nessas políticas, aprendemos que o alicerce fundamental para fazer esse tipo de licença funcionar é a confiança. A incerteza é abundante durante esta pandemia, mas uma coisa emergiu claramente durante minhas entrevistas: os funcionários que sentem que seus gerentes confiam neles para fazer as coisas – de qualquer maneira que puderem, dadas as demandas que estão enfrentando em casa – são aqueles que relatam os mais altos níveis de satisfação no trabalho.

A Recompensa da Pandemia

Uma das lições mais importantes que aprendemos ao conviver com esta pandemia é que o ajuste da vida profissional e pessoal reside em um compromisso autêntico com a comunicação, pensamento flexível, conexão e respeito. Quando as organizações tornam essas coisas uma prioridade, todos os funcionários se beneficiam. E, ao garantir que os funcionários possam cuidar de si próprios, dos filhos, dos cônjuges e dos idosos deles, as organizações de fato se tornam mais fortes e capazes de se adaptar a períodos de crise prolongada. Como disse Mike, da Edleman: “A palavra mais importante é empatia. Estamos focados em garantir que estamos dando aos nossos colegas a graça que poderíamos dar a nós mesmos. ”

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/09/4-strengths-of-family-friendly-work-cultures