Em casa e no trabalho, a cultura “ocupada” agrava os problemas que promete resolver. É natural supor que quanto mais ocupados estivermos, maior será o impacto que seremos capazes de causar – mas, na realidade, estudos mostraram que a cultura ocupada destrói a produtividade e nos afasta de nossas famílias e relacionamentos mais profundos com nossos colegas de trabalho.

Como todas as culturas de trabalho, a cultura ocupada começa no topo, com líderes que querem parecer bem-sucedidos, importantes e produtivos. Mas o que o torna tão difícil de superar é que também tem raízes na base, onde os funcionários juniores competem para se destacar como trabalhadores empenhados, ansiosos por contribuir e crescer.

E então, é claro, há o problema de quão porosas nossas fronteiras entre trabalho e vida pessoal se tornaram, graças à proliferação de tecnologias que tornam possível trabalhar e se conectar uns com os outros de qualquer lugar, a qualquer momento.

Então, o que os líderes podem fazer para combater uma cultura tóxica de ocupação? Não há uma resposta fácil, mas aqui estão três estratégias que podem ajudar:

Incentive o estabelecimento de limites. A cultura ocupada tem que ser combatida com o compromisso inquestionável da empresa. Elogiar os funcionários e conceder-lhes um tempo extra de folga é um bom começo, mas essas medidas geralmente podem ser interpretadas como gestos simbólicos. O que funciona melhor, ao que parece, é pagar às pessoas para ficarem menos ocupadas.

Isso pode parecer radical, mas pagar às pessoas para trabalhar menos é uma solução apropriada para o que se tornou um problema sério. Mais de quatro quintos dos funcionários enviam e-mails de trabalho nos finais de semana. Quase seis em cada dez fazem isso durante as férias e mais da metade verifica o e-mail depois das 23h.

Esses são comportamentos problemáticos se você está preocupado com a saúde, a satisfação e a produtividade de seus funcionários. A boa notícia é que eles também são comportamentos que os gerentes podem rastrear e usar facilmente para promover o estabelecimento de limites.

Uma empresa de tecnologia, a FullContact, faz isso há anos. Os funcionários podem ganhar um estipêndio de férias anuais de US$ 7.500 seguindo três regras simples: Não checar mensagens de trabalho, não trabalhar e não ficar em casa. Referido internamente como “férias pagas e pagas”, o estipêndio é aplicado por meio de uma combinação de compartilhamento de fotos de férias, monitoramento de canal de comunicação e autorrelato.

Poucos anos após o lançamento do programa, o diretor de comunicações da empresa, Brad McCarty, disse ao Washington Post que o programa estava funcionando “incrivelmente bem”, acrescentando que quando os funcionários voltaram dessas férias, eles estavam “brilhando mais, trabalhando mais e mais entusiasmados para voltar ao ritmo das coisas. ”

Outra abordagem popular é estruturar as férias como sabáticos pagos. Em 2011, apenas 4% dos empregadores ofereciam licenças sabáticas remuneradas. Em 2017, mais de quatro vezes mais empregadores.

Como o tempo sabático não utilizado não precisa ser pago quando o período de emprego termina, as empresas podem oferecer políticas mais generosas se tratarem esse tempo como sabático em vez de férias. Além disso, especialmente na esfera acadêmica, os sabáticos são uma forma culturalmente aceita de dedicar tempo ao desenvolvimento pessoal não diretamente relacionado ao trabalho. Reformular as férias como sabáticas pode ajudar os funcionários a se sentirem menos estigmatizados em relação à folga.

Concentre-se em sua contribuição principal. Combater a cultura ocupada significa dizer “não” às tarefas que não se alinham com as suas funções principais – e os líderes têm que dar o exemplo. Até que o resto da sua equipe veja você dizendo “não” às tarefas secundárias, eles também não se sentirão confortáveis fazendo isso.

Você gosta do tempo de inatividade quando o obtém ou o preenche com trabalho menos do que crítico? Você abandona projetos paralelos – que só são úteis na medida em que atendem ao seu foco central – cedo e frequentemente? Todos com quem você trabalha sabem quais são suas principais funções? Mesmo os funcionários com quem você não trabalha diretamente devem saber quais são essas funções e reconhecer o seu compromisso com elas.

Também nesta frente, uma abordagem radical é frequentemente a mais eficaz. Em seu livro Essencialismo: A Disciplinada Busca Pelo Menos, o estrategista de liderança Greg McKeown argumenta que, para combater a cultura ocupada e criar um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, os líderes devem dizer “sim” apenas aos 10% principais das tarefas apresentadas a eles . Mostre por meio de suas ações que seus deveres essenciais são sua prioridade e faça com que dizer “não” a outras pessoas seja a norma.

Essa é a abordagem que o cofundador da CD Baby, Derek Sivers, adotou. “Se não for um ‘caraca, sim!’”, diz ele, “é um ‘não’”. Sivers entende que não são as oportunidades ruins que podem matar seu negócio, mas as medíocres.

Use influenciadores laterais e externos. A cultura é construída informalmente, interação por interação. Mas nenhum indivíduo sozinho pode mudar a cultura de uma grande organização. O que funciona para efetuar a mudança é a pressão positiva dos colegas, exercida por conexões sociais em vez de diretivas de cima para baixo.

Considere como a Ben & Jerry’s finalmente conseguiu que os trabalhadores usassem seus quartos de dormir. No início, as pessoas ficavam tão envergonhadas em usá-los que usavam nomes falsos como “Pato Donald” na folha de inscrição. Depois de remover a folha de inscrição, a Ben & Jerry’s percebeu que um sistema mais simples ainda poderia mostrar a todos que as salas estavam sendo usadas sem revelar as identidades individuais dos usuários: “Se a porta estiver fechada”, explicou um porta-voz, “você sabe que está sendo usada. ” Embora os quartos não possam mais ser reservados com antecedência, Ben & Jerry’s percebeu que a maior prioridade era fazer com que todos se sentissem confortáveis em usá-los.

Da mesma forma, o fundador da Gabb Wireless, Stephen Dalby, que conheci enquanto trabalhava no mundo sem fins lucrativos, lutou para desligar o telefone depois do trabalho até que seu filho de 6 anos fez uma pergunta cortante: “Papai, podemos jogar um jogo – ou o seu telefone é muito importante? ” Apesar de fundar o Gabb para ajudar os jovens a passar menos tempo nas telas, Stephen lutou para desligar o “modo empresarial”. Para combater essa cultura em si mesmo e em sua equipe, ele incentivou os funcionários a estabelecerem pequenas tradições diárias, como jantares sem dispositivos – e falou sobre esses jantares no trabalho, lembrando seu pessoal de que estabelecer limites saudáveis era a norma.

Todas as empresas ficam ocupadas. O truque é evitar que essa ocupação se torne crônica e cultural, porque quando isso acontece, também se torna corrosiva – não importa o quão produtiva ou positiva possa parecer.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/09/how-to-defeat-busy-culture