A pandemia Covid-19 separou as pessoas de seus locais de trabalho, colegas de trabalho e rotinas diárias familiares. Em muitos casos, aumentou o estresse, levou a uma queda no moral e fragmentou a coesão da equipe – tudo isso pode resultar em desempenho de trabalho prejudicado. É por isso que promover ativamente um senso de inclusão no trabalho é tão importante agora.
Durante os primeiros estágios da Covid-19 em abril deste ano, conduzi um estudo para descobrir como os profissionais estavam reagindo à interrupção inesperada de uma crise global. Eu pesquisei 187 pessoas que trabalham em uma variedade de setores e ocupações em Nova York e Nova Jersey, os dois estados mais impactados no início da Covid-19 nos EUA. Analisando 253 narrativas, identifiquei alguns padrões definitivos de comportamento de liderança que deram aos funcionários uma sensação de estabilidade, autonomia e inclusão, apesar da crise. Embora esta pesquisa tenha sido conduzida durante os estágios iniciais agudos da pandemia, as recomendações a seguir são profundamente relevantes para o nosso estado de crise contínuo e mutante.
1. Mostre Apreciação
Os comportamentos citados com mais frequência (mencionados por 44% dos participantes) foram reconhecer, elogiar e mostrar apreço pelo trabalho, dedicação, esforço e contribuições de uma pessoa. Alguns participantes mencionaram os benefícios de pequenos atos de afirmação de seus superiores, como agradecer por um trabalho bem feito ou enviar um e-mail reconhecendo seus esforços. Outros descreveram atos mais visíveis de seus líderes, como falar sobre as realizações de um funcionário durante reuniões de equipe, mencionando seu trabalho em conversas onde os gerentes estavam presentes e dando-lhes oportunidades de trabalhar mais estreitamente com a liderança sênior. Uma participante disse que mesmo se seu supervisor soubesse que ela não era capaz de se concentrar muito em seus projetos anteriores devido à pandemia, ele ainda pediria a ela para compartilhar no que ela estava trabalhando atualmente em uma reunião de equipe para que seus colegas estivessem cientes e entendeu como ela estava contribuindo. Esse tipo de comportamento afirmativo fez com que os participantes se sentissem orgulhosos e validados durante uma época em que o contato com os colegas de trabalho era limitado e os medos e a incerteza sobre a segurança no emprego e o futuro eram grandes.
2. Forneça Suporte Individualizado
Quando os líderes mostraram uma compreensão das necessidades, preferências e circunstâncias dos funcionários no que diz respeito aos arranjos de trabalho, os funcionários sentiram que fornecia o suporte individualizado de que precisavam para ajudá-los a cumprir as metas de trabalho. Esta prática (mencionada por 21% dos participantes) foi especialmente relevante no início da pandemia e permanece verdadeira enquanto a crise continua. As pessoas têm diferentes situações familiares, arranjos de moradia e circunstâncias socioeconômicas, e vários graus de familiaridade com a tecnologia de trabalho remoto e as melhores práticas.
Alguns participantes lembraram que seus líderes checavam regularmente com eles como eles e suas famílias estavam, mostrando consciência de seus desafios específicos e sinalizando sua disponibilidade. Alguns chefes e gerentes relatados se reuniram com eles individualmente para fornecer mais direção e tarefas de trabalho redistribuídas entre os membros da equipe para acomodar necessidades diferentes e mutáveis. Um entrevistado que passou por uma difícil transição para o trabalho remoto enquanto estudava em casa disse que seu supervisor disse que ele faria o possível para ajudar no que fosse necessário, incluindo transferir tarefas para alguém que tivesse largura de banda. Esses comportamentos supostamente ajudaram as pessoas a se sentirem menos estressadas, a ter sentimentos mais positivos em relação ao líder e à equipe e criaram uma atmosfera de confiança e compreensão que os motivou a se dedicarem mais plenamente ao trabalho.
3. Envolva os Funcionários na Tomada de Decisões
Em um momento de grande incerteza e estresse, vários participantes (15%) notaram que apreciavam os líderes que procuraram e agiram de acordo com suas contribuições. Esses participantes mencionaram que sua experiência de trabalho melhorou quando os líderes os convidaram a levantar questões imediatamente, realizaram reuniões de “qual é a sua opinião”, os incluíram em discussões sobre para onde o grupo estava indo e organizaram fóruns abertos regulares para eles fazerem perguntas e compartilharem seus pensamentos. Eles relataram se sentirem confiáveis, necessários e tratados como pessoas de dentro de suas organizações. Uma participante mencionou que seu supervisor solicitou que ela criasse um processo de avaliação para auxiliar na tomada de decisões, o que sinalizou para ela que era considerada capaz, confiável e parte integrante da equipe.
4. Confie aos Funcionários Novas Responsabilidades
Isso pode parecer contra-intuitivo, dado que a largura de banda mental das pessoas é muitas vezes limitada em tempos de crises e interrupções, mas 13% dos participantes mencionaram que se sentiram fortalecidos quando foram incumbidos de novas responsabilidades, mesmo enquanto as organizações lutavam para enfrentar os desafios da pandemia. Isso incluiu assumir funções gerenciais quando os supervisores estavam sobrecarregados com trabalho adicional para liderar novas iniciativas e ser solicitado a orientar colegas de trabalho por causa de sua expertise existente ou sua experiência com trabalho remoto. Essas novas responsabilidades deram aos funcionários confiança e a oportunidade de conhecer melhor outros colegas, fazendo com que se sentissem importantes para o sucesso do grupo.
Existem algumas perguntas úteis que os líderes podem fazer a si mesmos nesse processo: Você tende a ser mais inclusivo com algumas pessoas do que com outras? Existem pessoas que você está deixando de fora inadvertidamente? Em outras palavras, você tende a confiar novas tarefas a pessoas com as quais está familiarizado, em vez de àquelas que melhor atendem aos critérios de uma determinada tarefa ou projeto?
5. Designe Tempo e Espaço Para a União da Equipe
Os participantes (10%) relataram benefícios importantes quando seus líderes criaram oportunidades específicas para eles se conectarem e se relacionarem com seus colegas de trabalho. Os exemplos incluem intervalos para café virtuais, happy hours, almoços, tempo para compartilhar histórias e até mesmo jogos com Zoom. Um participante me contou sobre uma reunião regular de “quinta-feira com sede”, em que as pessoas trouxeram bebidas para as reuniões de equipe virtuais e jogaram jogos como “Duas verdades e uma mentira” e curiosidades, apenas para relaxar as coisas. Essas práticas ajudaram as pessoas a se conhecerem em um ambiente informal, ajudaram a aliviar o estresse e as motivaram a ter um bom desempenho em seus empregos. Outro participante disse: “Se você sente que pertence a uma equipe em vez de um colaborador individual, você é responsabilizado pelos colegas – o que, na minha opinião, é mais poderoso do que o seu chefe – [e] que ‘não é tudo sobre dinheiro’.”
Embora a pandemia nos tenha mergulhado de cabeça em desafios imprevistos, também deu aos líderes a oportunidade de refletir sobre como demonstrar ativamente um comportamento inclusivo e solidário para equipes e empresas. Algumas dessas recomendações podem vir mais naturalmente para você do que outras; mas, à medida que continuamos a lutar com as reverberações contínuas da pandemia, a melhor abordagem de liderança é enfatizar aqueles em que você se sente forte e dedicar um tempo para aprimorar e praticar aqueles que parecem mais difíceis. Procure novas maneiras de expandir seu repertório de comportamentos inclusivos, incorporando algumas novas práticas. Ter que navegar pelos desastres e catástrofes imprevistas de uma pandemia testa liderança; mas também pode ajudá-lo a expandir sua zona de conforto e, por extensão, sua capacidade de liderar durante as crises.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/5-strategies-to-support-your-employees-through-a-crisis
