Quando uma organização para de inovar, é apenas uma questão de tempo até que falhe. Mas o que faz com que uma empresa pare de ter novas ideias? Nos últimos 20 anos, estudei muitas organizações falidas e uma das coisas que vejo consistentemente é uma erosão quase imperceptível da bravura intelectual.

Bravura intelectual é a disposição de discordar ou desafiar o status quo em um ambiente de risco social no qual você pode ser constrangido, marginalizado ou punido de alguma forma. Quando a bravura intelectual desaparece, as organizações desenvolvem padrões de cegueira deliberada. A burocracia enterra a ousadia. A eficiência destrói a criatividade. A partir daí, o status quo se calcifica e a estagnação se instala.

A responsabilidade de criar uma cultura de bravura intelectual está na liderança. Como líder, você define o tom, cria a vibração e define as normas prevalecentes. Se sua empresa tem ou não uma cultura de bravura intelectual, depende de sua capacidade de estabelecer um padrão de vulnerabilidade recompensada em vez de punida. Deixe-me compartilhar dois exemplos.

Equipe A – Vulnerabilidade punida: No ano passado, passei um dia com uma equipe de desenvolvimento de software – um grupo de pessoas talentosas com grandes expectativas para si mesmas. Essa equipe estava atrasada, ultrapassou o orçamento e não avançou conforme o esperado. Cada membro da equipe tinha um histórico de desempenho individual sólido, de modo que a perspectiva de fracassar neste projeto gerou um nível de ansiedade e frustração que nunca haviam experimentado antes. O líder havia orientado a equipe sobre um design de experiência do usuário específico de sua preferência, mas quando os membros da equipe tentaram oferecer um ponto de vista alternativo, ele cortou a conversa e disse-lhes para voltar ao trabalho. Quando ele finalmente entendeu que suas ideias de UX não estavam funcionando, ele reagiu com raiva e apontou a falha da equipe em uma reunião geral. Isso ativou o instinto de autocensura de todos e congelou a equipe em um silêncio paralisante. Agora era arriscado para qualquer um dizer o que realmente pensava, então os membros da equipe recuaram para o gerenciamento de riscos, prevenção da dor e prevenção de perdas – uma reação razoável. No exato momento em que o líder precisava inspirar sua equipe, ele criou um estupor coletivo e suas ações foram recebidas com conformidade, descomprometimento e falta de pensamento crítico da equipe.

Equipe B – Vulnerabilidade recompensada: trabalhei com outra equipe de desenvolvimento de software em uma empresa diferente. Eles estavam dentro do prazo para o lançamento de uma nova versão e trabalhavam sem parar. Por causa das apostas, a margem de erro era baixa e a pressão estava alta. Mas, neste caso, os membros da equipe não pareciam preocupados com o risco social e falaram independentemente da hierarquia e do poder com energia e entusiasmo. Eu vi um novo membro da equipe rechaçar a sugestão de um líder sênior. Outra pessoa fez uma pergunta ingênua. Outra compartilhou um erro que ela cometeu e queria discutir. Em suma, o nível de segurança psicológica na sala correspondia ao nível de exposição pessoal necessário para desafiar o status quo. Eles se envolveram em pequenos e grandes atos de vulnerabilidade sem medo do ridículo ou de retaliação. Por quê? Porque eles receberam licença para discordar. O mais impressionante foi a capacidade da equipe de manter a abrasão criativa e a dissidência construtiva sem cair em uma tensão debilitante, ataques pessoais ou silêncio. O líder recompensou os atos de vulnerabilidade das equipes com permissão para se envolver em mais atos de vulnerabilidade. Esse padrão se tornou a norma.

Como o líder da equipe B fez isso? Ela criou conforto e proteção para os membros da equipe falarem. Os funcionários participam naturalmente da detecção de ameaças à medida que interagem no local de trabalho. Se eles virem evidências de que outros funcionários foram marginalizados, envergonhados ou punidos de alguma forma por causa de sua posição, gênero, etnia, idade, neurodiversidade ou outra variável demográfica, eles usam essas informações para decidir se são ou não vulneráveis – até para algo aparentemente tão benigno quanto fazer uma pergunta. Por exemplo, um novo funcionário pode hesitar em fazer uma pergunta porque percebe que não está autorizado a contribuir até que obtenha mais estabilidade. Ou uma mulher negra pode não expressar um insight importante porque testemunha casos de preconceito de gênero e raça. Ao reduzir o risco social, você pode criar uma cultura de bravura intelectual, tornando mais provável que as pessoas se sintam à vontade para falar.

Com base em minha pesquisa com diversas equipes globais, descobri sete maneiras de criar coragem intelectual em sua equipe:

• Tire o dedo do botão do medo. Existem muitas maneiras pelas quais os líderes criam medo, muitas vezes sem mesmo perceber. Eles podem cortar rudemente alguém na conversa, revirar os olhos ou simplesmente ignorar alguém durante uma reunião. Existem maneiras mais abertas também, como envergonhar alguém publicamente por fazer uma pergunta. Uma versão mais suave seria simplesmente revirar os olhos. O medo faz com que as pessoas se autocensurem e se retirem para o silêncio. Portanto, observe as maneiras pelas quais você pode estar assustando os membros da equipe, mesmo que inadvertidamente, e mude seu comportamento.
• Atribua dissidência. Se você designar membros específicos de sua equipe para desafiar um curso de ação ou encontrar falhas em uma decisão proposta, você remove grande parte do risco pessoal do indivíduo e o substitui por permissão institucional. Isso permite que a bravura intelectual se torne a norma, e não a exceção. Considere alternar a função para que certos membros da equipe não sejam permanentemente rotulados como defensores do diabo. E nem sempre coloque a mesma pessoa nessa função – misture quem a assume com base na habilidade, experiência e temperamento.
• Incentive as pessoas a pensar além de suas funções. Convidar seu pessoal a se aventurar fora de seus silos táticos e funcionais cria mais oportunidades para pensamentos divergentes, permitindo-lhes conectar coisas que normalmente não estão conectadas. Claro, você deve gerenciar o processo com cuidado e discernir quando a dissidência construtiva está dando lugar ao descarrilamento destrutivo.
• Responda construtivamente a ideias perturbadoras e más notícias. Quando alguém em sua equipe oferece uma ideia perturbadora ou compartilha más notícias, certifique-se de comunicar uma resposta emocional positiva por meio de sua linguagem corporal e pistas não-verbais. Isso pode incluir sorrir, encarar a outra pessoa diretamente (se você estiver na mesma sala) e acenar com a cabeça. Isso sinaliza que você tem uma alta tolerância à franqueza e protegerá seu povo no direito de discordar. A maneira mais óbvia de fazer isso é ouvir com empatia e curiosidade e com o objetivo de compreensão, o que transmite a sensação de que vocês estão juntos numa jornada para resolver um problema e a discordância faz parte do processo.
• Quando você rejeitar feedback, explique por quê. Quando você rejeitar a entrada ou sugestão de um membro da equipe, explique por que você não a adotou. Sua resposta atenciosa tornará mais provável que a pessoa continue dando feedback.
• Dê a última palavra. Falar primeiro quando você detém o poder posicional censura suavemente sua equipe. Ouça com atenção, reconheça as contribuições dos outros e registre seu ponto de vista levando em consideração o que os outros já disseram.
• Modele vulnerabilidade. Lembre-se de que vulnerabilidade é expor-se à possibilidade de dano ou perda. Se você modela e reforça um padrão de vulnerabilidade, é mais provável que os outros façam o mesmo. Compartilhe seus erros. Faça perguntas exploratórias. Admita o que você não sabe.

Encorajar a segurança psicológica não é fácil; requer um alto nível de inteligência emocional e um ego altamente controlado. Indiscutivelmente, o trabalho mais importante de um líder – talvez acima de criar uma visão e definir uma estratégia – é alimentar um contexto no qual as pessoas recebem cobertura aérea em troca de franqueza. É assim que você cria uma cultura de bravura intelectual.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/to-foster-innovation-cultivate-a-culture-of-intellectual-bravery