A primeira semana da escola de negócios foi uma introdução a um mundo de novos conceitos. Quando o curso básico estava chegando ao fim, demos um mergulho profundo em estudos de caso, examinando maneiras de garantir o bem-estar corporativo. Como médico liderando o programa de bem-estar para o maior provedor de saúde da região do Meio-Atlântico, esta foi uma partida agradável para um território familiar.

No entanto, foi surpreendente ver os artigos refletirem uma abordagem que, no mundo da saúde, agora seria considerada uma prática antiquada. Por exemplo, os casos revelaram uma ênfase clara na resiliência pessoal dos funcionários, em vez da mudança do sistema. Outros artigos apontaram a necessidade de pensamento positivo para diminuir o contágio de emoções negativas, especialmente durante a pandemia de Covid-19.

A mensagem era clara: para minimizar o burnout, você precisa maximizar a si mesmo. A abordagem parecia o epítome do que nós, na medicina, vínhamos defendendo durante anos, à medida que evidências crescentes revelavam que o burnout é principalmente um resultado de forças organizacionais, e não uma deficiência na resiliência pessoal.

Superficialmente, pode parecer paradoxal buscar os cuidados de saúde em busca de maneiras de abordar o bem-estar da força de trabalho. Com taxas de burnout se aproximando de 50% em médicos e enfermeiras, a área médica é um modelo improvável para programas de bem-estar. E, no entanto, é precisamente por causa da epidemia de angústia dos trabalhadores da saúde que o setor de saúde pode ser visto como o modelo para mitigar o burnout da força de trabalho.

A Mudança do Cenário Médico

Os programas de treinamento em medicina são tradicionalmente considerados jornadas ascéticas. Com mais de 100 horas semanais comuns ao longo do treinamento, tratar o trabalho como a única prioridade era visto como um emblema de honra. (A piada comum no treinamento cirúrgico é: Qual é o problema de estar de plantão noturno a cada duas noites? Você perde metade das cirurgias.) No entanto, aumentou o reconhecimento do impacto negativo dessas programações draconianas na saúde pessoal, bem-estar mental e segurança do paciente , combinado com as pressões da Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA), resultou em restrições de horas de trabalho impostas internamente e no surgimento de programas de bem-estar.

Essas mudanças são paralelas a um movimento mais amplo na medicina visto no grande aumento do número de publicações relacionadas ao burnout. Em 2003, 307 artigos científicos com o termo “burnout” foram indexados pela National Library of Medicine. Em 2009, esse número era 560; em 2019, era 2.137. Esse interesse recém-descoberto levou a dois desenvolvimentos fundamentais em várias organizações de saúde: 1) aumento das medições de bem-estar, incluindo os fatores de angústia (liderança organizacional, falta de realização profissional, baixo engajamento) e suas sequelas (burnout, rotatividade, erros médicos); e 2) mudanças estruturais que incluíram a criação de programas formais de bem-estar e a contratação de diretores de bem-estar.

O cenário Corporativo Atrasado

O mundo corporativo, no entanto, caminhava em direção oposta. Em seu livro de 2019, The Meritocracy Trap (A Armadilha da Meritocracia), o professor de direito de Yale, Daniel Markovits, descreve as tendências históricas de banqueiros trabalhando as horas tradicionais de banqueiros e advogados limitando as semanas de trabalho a 30 horas. Assim, quando as horas dos residentes estavam se tornando internamente controladas, os banqueiros de investimento começaram a trabalhar rotineiramente de 80 a 120 horas, com alguns relatando trabalhar mais de 150 horas em uma única semana. O horário dos banqueiros do passado foi substituído pelo “banqueiro das 9-à-5” – um período das 9h às 5h.

Na verdade, a cultura corporativa assumiu uma expectativa disfuncional de uma vida monástica centrada no trabalho, não muito diferente da experiência dos residentes médicos. Algumas das maiores empresas parecem ser as maiores culpadas. Markovits aponta para o “darwinismo proposital” da Amazon, “que ele impõe por meio de um algoritmo de melhoria contínua de desempenho … uma espécie de monitoramento panóptico que visa eliminar trabalhadores menos produtivos”. Por exemplo, para garantir que os gerentes permaneçam disponíveis em todas as horas, a Amazon envia e-mails à meia-noite com mensagens de texto de acompanhamento, enquanto a Apple “exige que os executivos verifiquem o e-mail durante as férias e até 2h00 da manhã nos domingos”.

O momento atual tornou a abordagem da angústia dos funcionários mais importante do que nunca. A pandemia Covid-19 trouxe consigo uma pandemia paralela de isolamento social e deterioração da saúde mental. Com o trabalho se tornando doméstico e digitalizado, vimos uma obliteração de limites, uma expectativa de acessibilidade infinita e imediata e o desaparecimento do intervalo. Na verdade, todos nós agora nos encontramos literalmente vivendo no trabalho. Ao mesmo tempo, muitas intervenções de destaque no local de trabalho, como salas de descanso e disponibilidade sob demanda de lanches saudáveis, perderam sua utilidade.

Embora seja improvável que vejamos uma proibição nacional de e-mails fora do horário, como o da França, as empresas podem tomar medidas pequenas, mas significativas para melhorar a cultura do local de trabalho: Encorajando a verdadeira indisponibilidade “fora do escritório” nas férias, agendando intervalos de 10 minutos entre as reuniões consecutivas e agendamento de e-mails não urgentes noturnos para a manhã seguinte.

A Troca

Essa cultura corporativa perpétua, semelhante a um campo de treinamento, tem seus efeitos deletérios. Uma grande preocupação é o desempenho diminuído que ocorre devido ao estresse contínuo. Descrito pela primeira vez em 1908, esse fenômeno – a Lei Yerkes-Dodson – determina que o desempenho aumenta com o aumento da excitação / estresse. Em certo ponto, a melhoria nas tarefas simples se estabiliza; no entanto, para tarefas difíceis, ele começa a declinar precipitadamente devido ao comprometimento da atenção, memória de trabalho, multitarefa e tomada de decisão. Em outras palavras, sobrecarregar os funcionários causa prejuízo em sua capacidade de realizar um trabalho de alto nível.

Ao mesmo tempo, um ambiente de trabalho não favorável ao bem-estar resulta em burnout, levando à diminuição do esforço de trabalho, da produtividade e da rotatividade. Na verdade, o aumento da rotatividade atribuível ao burnout custa ao sistema de saúde cerca de US $ 4,6 bilhões em perdas anuais. Embora estudos semelhantes de perda de receita não tenham sido conduzidos no setor empresarial, não é difícil imaginar as perdas relacionadas ao burnout como sendo uma ordem de magnitude maior. Isso é particularmente importante para setores como banco de investimento ou consultoria, onde as taxas de rotatividade se aproximam de 20%.

Inevitavelmente, essa rotatividade está associada a um recrutamento caro, integração e perda de produtividade devido a vagas não preenchidas. Mais importante ainda, isso resulta na perda dos melhores talentos. Sentado no quebra-gelo da minha escola de negócios, fiquei surpreso ao ver como grande parte da classe estava lá para encontrar uma maneira de escapar de seu trabalho insatisfatório atual. Considere também o custo para as empresas de ter funcionários brilhantes e motivados que se esgotam, mas continuam a trabalhar, desmotivados e com baixo desempenho, em cargos que acabarão deixando.

Aprendendo Com o Cuidado à Saúde

Nos últimos anos, o setor de saúde tornou-se cada vez mais consciente das causas do burnout além das longas jornadas de trabalho. Por exemplo, a capacidade de se envolver no trabalho que os profissionais de saúde consideram mais significativo por apenas 20% da semana parece proteger contra o burnout. Com isso em mente, muitos programas de bem-estar médico estão incorporando o desenvolvimento profissional em seu arsenal de iniciativas para prevenir o burnout e considerar a realização profissional como um resultado primário. Como resultado desses esforços multifacetados, grandes estudos nacionais de várias especialidades recentes apontam para uma diminuição geral no esgotamento médico e uma melhora na integração trabalho-vida nos últimos anos.

A necessidade de desenvolvimento contínuo e trabalho significativo também pode ser vista no mundo corporativo. Um estudo com 44.000 funcionários da PwC revelou que a flexibilidade de trabalho e o treinamento de liderança eram as características de trabalho mais valorizadas dos funcionários, e 92% dos funcionários juniores eram mais atraídos por empresas com oportunidades claras de progressão na carreira. Essas observações provavelmente sinalizam uma importante mudança geracional. Um estudo com mais de 15.000 médicos demonstrou que, embora altamente prevalente em todo o campo, o burnout afeta várias gerações de médicos de forma diferente. Por exemplo, para a geração Y, o bem-estar pessoal emergiu como uma prioridade fundamental. Como grupo, a geração Y são significativamente mais propensos a participar de programas no local de trabalho para reduzir o estresse e concordar em aceitar uma redução de salário para obter um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Na verdade, mais de 50% dos médicos da geração Y endossaram uma hipotética troca de salário por melhor qualidade de vida. Essas descobertas apontam para a realidade atual da dinâmica da força de trabalho: As novas gerações de trabalhadores esperam uma cultura e um ambiente de trabalho que reforcem seu bem-estar geral e os ajudem a alcançar um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. E muitos aceitarão empregos com salários mais baixos ou mudanças laterais para tornar isso uma realidade. Inevitavelmente, deixar de atender a essa necessidade se torna uma grande desvantagem competitiva, mesmo para gigantes corporativos.

Juntando Tudo

Uma estrutura útil para a compreensão do bem-estar pode ser encontrada no modelo de demanda-controle-suporte de trabalho. Descrito por Karasek em 1979 e posteriormente alterado por Johnson em 1988, o modelo examina o bem-estar por meio da relação entre tensão no trabalho (demandas), capacidade de tomar decisões autônomas (controle) e suporte social (suporte). O trabalho saudável ocorre em momentos de alto controle e forte suporte. Em outras palavras, o bem-estar da força de trabalho depende de fornecer aos funcionários controle adequado sobre sua experiência de trabalho, ao mesmo tempo em que fornece as ferramentas necessárias para concluir com êxito o trabalho esperado.

Embora abordar o bem-estar da força de trabalho seja uma tarefa complexa, várias etapas concretas podem ajudar a definir uma organização no caminho certo.

• Desenvolvimento de uma infraestrutura: Incorporar o bem-estar à estrutura organizacional é a base de um programa de bem-estar bem-sucedido. Para garantir o sucesso a longo prazo, as intervenções de bem-estar precisam ser reativas (apoiando funcionários com dificuldades) e proativas (evitando o burnout em primeiro lugar). Isso, por sua vez, exige o estabelecimento do bem-estar como uma prioridade organizacional semelhante à otimização de finanças e operações e à criação de espaço para isso na mesa de tomada de decisão. Uma boa maneira de conseguir isso é expandir a estrutura existente – a diretoria – para permitir que os diretores de bem-estar atuem como agentes de mudança para promover o bem-estar em toda a organização.
• Criação de uma estrutura organizacional: como em todos os empreendimentos estratégicos, uma visão clara para o sucesso requer uma estrutura e princípios orientadores. Em nossa instituição, o uso do modelo de realização profissional ajudou a moldar nossos objetivos, iniciativas e estabelecer o alinhamento organizacional ao delinear três prioridades básicas de bem-estar. No entanto, outras estruturas, como o modelo de demanda-controle-suporte de trabalho ou alternativas desenvolvidas internamente, podem ser implementadas.
• Medindo o bem-estar: Na última década, surgiram vários instrumentos validados para avaliar o bem-estar. Medir o sucesso de programas de bem-estar usando métricas que refletem as prioridades organizacionais (por exemplo, a deficiência relacionada ao sono e a rotatividade, e melhorando o envolvimento e a realização profissional) pode ajudar a determinar quais intervenções são mais eficazes e se a organização está atingindo seus objetivos de bem-estar.

As pressões sem precedentes do momento atual exigem uma resposta sem precedentes. A questão é se a América corporativa está à altura do desafio.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/what-health-care-can-teach-other-industries-about-preventing-burnout