“Quase não conseguimos”.

Meu cliente, o CEO de uma grande empresa de tecnologia, estava refletindo sobre o ano passado. “Às vezes consumia tudo. Mas encontramos uma maneira de nos concentrarmos no que realmente importava. ”

Ele estava falando sobre seu papel de liderança – e seu casamento.

Os líderes empresariais desfrutam da “sensação” que advém da redefinição da identidade, da essência e das capacidades de uma organização e da alegria de alcançar algo que poucos pensavam ser possível. Mas, dadas suas demandas, o papel de liderança pode assumir o controle de sua vida, se você permitir. Quando você percebe que isso resultou em danos colaterais para você e aqueles de quem você gosta, geralmente é tarde demais.

Muitos dos 30 executivos C-suite que entrevistei nos últimos 18 meses expressaram várias formas de arrependimento ao falar sobre seus esforços de transformação, apesar de suas realizações consideráveis a despeito. Eles se descreveram como “muito intensos”, “obsessivos” e “egocêntricos” e muitas vezes se perguntaram se o trabalho realmente valia a pena. Isolamento e solidão também eram sentimentos comuns.

Relacionamentos com cônjuges, filhos e amigos podem ser negligenciados. O autocuidado também pode ficar em segundo plano, levando ao vício, ansiedade, depressão, narcisismo e problemas cardíacos. Uma pesquisa da Bupa Global mostra que dois terços dos líderes empresariais seniores sofrem de problemas de saúde mental. Os primeiros sinais de problemas geralmente surgem como um comportamento cauteloso, atípico ou até antiético. Uma pesquisa recente, por exemplo, mostra que os CEOs em processo de divórcio costumam buscar estratégias de menor risco para manter sua remuneração, grande parte da qual está em ações da empresa, depois de perderem parte de seu dinheiro e bens imóveis em um acordo com o cônjuge.

Ser um líder de sucesso requer energia, garra e coragem. Você precisa comunicar novas visões, quebrar maus hábitos, buscar oportunidades de crescimento e modelar novos comportamentos – tudo repetidamente e por um longo período de tempo. Grandes papéis de liderança exigem escolhas difíceis e trocas profissionais e pessoais. Algumas coisas têm que ceder e não existe uma fórmula mágica para fazer todos os envolvidos felizes o tempo todo. Mas o que seria necessário para você transformar sua organização e deixar você – e as pessoas ao seu redor – em uma forma razoável?

Visualize ambos resultados profissionais e pessoais.

Qualquer líder transformacional terá uma visão do que a organização se tornará. Essa visão deve ser vívida, ambiciosa e genuína para inspirar compromisso. Um líder deve desempenhar o papel de tradutor, ajudando as pessoas a entender o que será diferente e por que será melhor.

O mesmo se aplica ao eu. Pense cuidadosamente sobre o que você deseja alcançar ao final de sua gestão – para você, seus entes queridos e sua organização. Visualize isso de uma forma que pareça tangível e real e que seja memorável, o que é especialmente importante em tempos difíceis. Você pode escrever uma carta para o seu futuro eu ou gravar um vídeo de sua história. Assim como você desenvolve um roteiro para a organização, mapeie eventos importantes e previsíveis da vida – aniversários, seus filhos indo para a faculdade e assim por diante – que você não vai querer perder. Isso ajudará você a identificar os limites que você precisará estabelecer.

Agende verificações periódicas para ver se esses resultados ainda são realistas e vale a pena perseguir. Não faz sentido ser dogmático ou inflexível, especialmente se o contexto profissional ou pessoal mudou significativamente.

Discuta seu papel com franqueza e cuidado.

Você não pode – e não deve – fazer este trabalho sozinho. Converse com seus entes queridos sobre o que o papel significa para você e por que você está planejando assumi-lo. Seja franco sobre as demandas, ritmos e recompensas em oferta e analise os prováveis cenários que podem afetar sua capacidade de cumprir obrigações pessoais – por exemplo, uma crise ou uma grande transação de M&A. Isso o ajudará a criar mais consciência e compreensão com as pessoas de quem você gosta.

Peça conselhos sobre a melhor forma de gerenciar as demandas da função, mesmo que eles não precisem saber todos os seus detalhes. Eles terão visto você operar em funções anteriores e saberão o que funcionou bem e o que não funcionou. Ouça com atenção, explore suas perspectivas e busque entender suas necessidades e aspirações também. Este exercício descobrirá pontos comuns e tensões. Trabalhe com seus entes queridos para estabelecer valores claros, arranjos domésticos e de cuidado infantil e limites profissionais. Esse processo de “contratação” deve levar a um acordo – e um conjunto de compromissos – que você pode usar para cobrar um do outro. Este não é um exercício único; deve ser repetido regularmente para avaliar como está funcionando.

O ideal é que você também pratique algo assim com suas equipes regularmente. Durante meu tempo na PwC, fizemos perguntas como: “O que você precisa de mim para estar no seu melhor?” e “Quais compromissos fora do trabalho devemos estar cientes para que possamos planejar e providenciar de acordo?” Isso ajudou a criar a segurança psicológica que permitiu às pessoas falar sobre outros aspectos de suas vidas que influenciam seu desempenho no trabalho.

Crie resiliência.

Seu plano pessoal deve incluir investimentos em resiliência – sua capacidade de se recuperar após um revés ou choque. O óbvio se relaciona com saúde e bem-estar. Uma CEO me disse que desenvolveu um regime para si mesma que incluía uma dieta personalizada e tempo dedicado a exercícios, família e sono. Seguir esse plano exigia estabelecer o limite de terminar suas frequentes reuniões noturnas em um horário especificado. Outros fazem escolhas sobre onde passar o tempo. Jeremy Darroch, o CEO da empresa de mídia e telecomunicações Sky, não quer uma vida totalmente baseada no trabalho. Ele não sai muito, porque quer evitar ser sugado para a “conversa” de Londres, o que pode fazer com que ele ignore uma perspectiva mais ampla. Outros reservam um “tempo para pensar” em seus calendários e têm blecautes em determinados horários do dia ou da semana que podem ser interrompidos apenas em emergências.

A resiliência também vem de estar cercado de pessoas capazes, motivadas e positivas (“pósitrons”, como um CEO com quem trabalhei os chamou). Essas são pessoas em quem podemos confiar para entregar o que é necessário, sugerir ideias para superar obstáculos e ver oportunidades quando todos veem apenas problemas. Identifique as pessoas em sua equipe que se enquadram nessa tarefa (ou recrute-as, se necessário) e atribua-lhes papéis de destaque na transformação. E o mais importante, organize-se para passar uma boa parte do seu dia com eles.

Crie também redes de pessoas que o apoiem, tanto no trabalho como em casa. Estas são pessoas que se importam com você incondicionalmente, chamam você se você está agindo como um idiota e o lembram de seus compromissos e valores. Kathleen Saxton, vice-presidente executiva e diretora administrativa EMEA da MediaLink, criou um “conselho que ela não pode pagar” – um grupo seguro para testar ideias e compartilhar desafios, composto por pessoas que oferecem conselhos quando solicitados.

Melhorar seu comportamento no momento também traz dividendos. Parar para respirar antes de reagir a notícias difíceis, por exemplo, pode melhorar sua qualidade de pensamento. Aprender o que as pessoas pensam por meio de escuta e observação eficazes pode lhe dar mais espaço para desenvolver sua própria perspectiva. A divulgação cuidadosa de suas hipóteses, opiniões e preocupações com um convite para contribuir com ideias também ajuda a dividir o fardo.

Um CFO usou seu diário de gratidão para ajudá-lo a criar uma mentalidade positiva antes de reuniões difíceis com investidores e reguladores. Outra executiva, uma CMO, desenvolveu seu próprio relatório anual pessoal – um espelho do tipo corporativo – para ajudá-la a capturar do que ela tinha orgulho e descobrir o que ela deveria mudar, tanto no trabalho quanto em casa.

Construir mais resiliência significa que você tem mais probabilidade de se manter saudável, com os pés no chão e feliz, o que o ajudará a tomar decisões sensatas e agir de acordo com seus valores.

Aplique uma mentalidade de reinvenção contínua.

Como executivo, você enfrentará um número cada vez maior de demandas e é fácil ficar preso fazendo as mesmas tarefas com as mesmas pessoas. Logo você ficará sobrecarregado, exausto e entediado.

Para evitar esse burnout, é fundamental se concentrar nas atividades mais importantes e explorar maneiras mais eficazes de realizá-las. Isso pode incluir a aplicação de soluções de tecnologia ou delegação. Em qualquer caso, requer a criação de uma mentalidade de reinvenção contínua e o compromisso de encorajar outros a fazerem o mesmo. Pergunte a você mesmo as seguintes questões:

• Deveria eu ainda estar fazendo esta atividade ou tarefa? Se não, quem poderia intervir para fazer isso?
• Estou tomando e comunicando bem as decisões? Quanto estou capacitando os outros a se auto-resolverem?
• Que outras maneiras de delegar e obter recursos liberariam meu tempo para pensar e me concentrar em áreas de maior prioridade?
• Se eu fosse alguém de fora entrando nesse papel, o que eu faria?
• Estou usando bem minhas forças para enfrentar os desafios que tenho pela frente?
• Que preconceitos em meu pensamento e comportamento posso mitigar?
• O que estou aprendendo no trabalho que pode ajudar a mim e a outras pessoas em casa e vice-versa?

A adoção de uma mentalidade de reinvenção e a abordagem dos problemas com a curiosidade ancora os líderes na busca pelo aprendizado. Isso só pode beneficiar seus compromissos fora do trabalho, já que você periodicamente verifica a si mesmo e a seus entes queridos para reavaliar metas, aspirações e planos.

Há uma aceitação crescente da necessidade das organizações contribuírem mais do que valor para o acionista. Os líderes e seus entes queridos não deveriam obter mais do que valor para os acionistas também?

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/how-to-be-a-visionary-leader-and-still-have-a-personal-life