Poucas palavras no vernáculo corporativo induzem a um estremecimento maior do que “responsabilidade”, e por um bom motivo. As empresas e os líderes têm lutado para descobrir o que é e como alcançá-lo com eficácia por décadas. Pergunte a qualquer pessoa se está ansiosa por sua avaliação de desempenho ou checagem periódica com seu chefe, e a maioria dará um enfático “não”.

Os dados mostram que 82% dos gerentes reconhecem que têm capacidade “limitada a nenhuma” de responsabilizar os outros com sucesso, e 91% dos funcionários diriam que “responsabilizar os outros de forma eficaz” é uma das principais necessidades de desenvolvimento de liderança de sua empresa. A pesquisa também confirma o quão insignificantes os sistemas de responsabilidade atuais fazem os funcionários se sentirem. Gallup descobriu que apenas 14% dos funcionários sentem que seu desempenho é gerenciado de uma forma que os motiva, 26% recebem feedback menos de uma vez por ano, 21% sentem que suas métricas de desempenho estão sob seu controle e 40% sentem que seu gerente tem eles são responsáveis pelas metas que estabeleceram. Adicione a isso o fato de que 70% dos funcionários sentem que seus gerentes não são objetivos na forma como avaliam seu desempenho, e não é nenhuma surpresa que 69% dos funcionários não acham que estão vivendo de acordo com seu potencial no trabalho.

O problema fundamental com a responsabilidade é que agora envolve pouco mais do que o processo de responsabilizar. A natureza de pontuação desse processo produz um viés de negatividade embutido, em que os líderes buscam reflexivamente as deficiências e a contagem geralmente termina com uma categorização forçada – um sistema de classificação de números ou rótulos, às vezes classificando os funcionários contra seus colegas. Falei recentemente com um líder de uma organização cliente logo após sua avaliação de desempenho e ele ficou furioso. “Como ele poderia me dar um 3? Sempre fui um 4. Em toda a minha carreira, fui classificado no topo! Agora, de repente, sou um 3, só porque ele só pode dar um certo número de 4s? ” Ouça as conclusões dolorosas que este líder está tirando sobre si mesmo e seu chefe. O que deveria ter sido uma conversa produtiva o deixou obcecado por um número e ressentido com a pessoa que o confiou a ele. E ele não está sozinho. Um estudo neurocientífico recente revelou que respondemos a ser categoricamente classificados com uma sensação de estarmos ameaçados – literalmente nos sentimos inseguros quando alguém nos coloca em uma caixa dessa forma.

Os processos de responsabilidade são as maneiras formais e informais pelas quais os líderes falam, avaliam e afirmam as contribuições daqueles que lideram e as melhorias que podem fazer para fortalecer essas contribuições. Eles incluem tudo, desde avaliações de desempenho anuais a check-ins de rotina com seu chefe. Mesmo em face de processos formais profundamente falhos, os líderes podem garantir que seus funcionários sintam que seu trabalho é honrado e, ao mesmo tempo, abraçam as oportunidades de melhoria. Para tornar essa experiência comum, meros ajustes nos processos de contabilização de responsabilidade não moverão a agulha. As empresas devem redefinir drasticamente o que significa para os líderes criar uma cultura de responsabilidade. Com base em meus 30 anos de observação de líderes que fazem isso bem e por meio de minha pesquisa sobre responsabilidade, identifiquei três mudanças principais que os líderes precisam fazer para garantir que a experiência de responsabilidade dignifique o trabalho dos funcionários e os desafie a fazer maiores realizações – sem fazer eles se sentem humilhados ou insignificantes.

Faça da Dignidade a Base

Os gerentes devem compreender o peso de seus próprios julgamentos. Um estudo recente do cérebro mostra como as opiniões de outras pessoas sobre nós influenciam nosso senso de autoeficácia. Quando os líderes acreditam que seu papel é criar condições nas quais as pessoas façam suas melhores contribuições – e genuinamente gostem de fazê-lo – os seguintes fundamentos básicos de responsabilidade melhoram:

As conexões entre líderes e subordinados se aprofundam. Em vez de verificações obrigatórias mensais ou trimestrais durante as quais os funcionários fornecem atualizações rotineiras, as conversas devem ser baseadas em um senso de propósito. Perguntas como: “O que você aprendeu este mês?” ou “Do que você se sente mais orgulhoso?” despertam o desejo dos funcionários de contar suas histórias de conquistas e dificuldades.

A qualidade do feedback e do aprendizado aumenta. Quando a dignidade, e não a vigilância, é o objetivo da responsabilidade, a qualidade do feedback avaliativo melhora. Quando os funcionários acreditam que seus chefes estão genuinamente interessados em seu sucesso, eles se sentem menos cautelosos e menos inclinados a esconder seu desempenho inferior. Quando os chefes estão comprometidos com o sucesso de seus funcionários e estão menos focados na documentação, eles se sentem à vontade para oferecer feedback e treinamento sobre desempenho insuficiente.

Uma das maneiras mais simples de dignificar aqueles que você lidera é pedir a história de seu trabalho. Em vez de oferecer um “bom trabalho” superficial depois que alguém terminar um projeto, peça detalhes (“Tenho certeza que demorou mais para chegar aqui do que eu posso ver. Você pode falar comigo sobre como você fez isso?”). À medida que contam sua história, observe como ficam animados ao contar onde tiveram dificuldade e do que se orgulham.

Foque na Justiça

Como já escrevi antes, quando os sistemas de responsabilidade são vistos como justos, as pessoas têm quatro vezes mais probabilidade de serem honestas (especialmente sobre seus erros), agir de forma justa com os outros e servir ao propósito da organização em vez de seus próprios interesses. Nossos sistemas de responsabilidade confundiram dolorosamente igualdade com justiça e foram projetados em grande parte para evitar litígios e reduzir os preconceitos de um gerente. Na prática, eles fizeram mais para diminuir a individualidade e é exatamente isso que os torna injustos.

Priorizar a justiça em nossos processos de responsabilidade permite que duas coisas muito importantes mudem. Primeiro, ele restabelece a conexão entre contribuição e contribuinte. Durante décadas, na tentativa de criar justiça, o pensamento convencional manteve a avaliação do trabalho separada da avaliação das pessoas. Isso fazia sentido quando as pessoas estavam produzindo grandes volumes da mesma produção. Mas em uma economia do conhecimento, as ideias, a criatividade e a análise das pessoas são reflexos diretos de quem elas são – a natureza do trabalho de hoje torna a responsabilidade pessoal. Torna-se justo quando os gerentes reconhecem as contribuições como fruto dos talentos únicos de seus funcionários. Os esforços para separar a contribuição do contribuinte são considerados invalidantes e injustos.

Em segundo lugar, focar na justiça expõe preconceitos nos sistemas de responsabilização. Muitas pesquisas mostram que as organizações privilegiam certos grupos por meio de preconceitos implícitos em seus sistemas de responsabilidade. Ver esses sistemas sob a ótica da justiça levanta questões honestas sobre como mudá-los. Quem tem acesso a oportunidades valiosas? Quais são as expectativas existentes sobre quem irá ou não se destacar? De quem são as vozes e ideias incluídas? Perguntas como essas revelam se há oportunidades eqüitativas de sucesso, independentemente do nível de habilidade de cada um, e permitem que os líderes abram oportunidades para as pessoas brilharem com quaisquer talentos que possuam. Por exemplo, um líder pode ampliar quem fala e faz apresentações em reuniões ou adotar uma nova abordagem para reconhecer funções tradicionalmente privilegiadas (como engenheiros em empresas de tecnologia ou profissionais de marketing em empresas de branding) que nivela o campo de atuação para outros tipos de contribuições.

Falei com Hubert Joly, um ex-CEO da Best Buy, cuja aclamada reviravolta do varejista é bem conhecida. A chave para essa transformação foi um novo foco em ajudar os indivíduos a serem eles mesmos, a “serem humanos”. Como Joly me disse:

Quando comecei como CEO, e eles me mostraram os formulários para preencher sobre o desempenho de minha equipe e queriam que eu colocasse os números em caixas, pensei: Por que alguém faria isso? Decidi simplesmente perguntar às pessoas: “Como você acha que as coisas foram?” – e eles frequentemente seriam mais duros consigo mesmos do que eu seria. Eu perguntaria: “O que você precisa de mim?” – e eles me contariam. Parecia uma abordagem muito mais humana para responsabilizar as pessoas.

Joly aplicou essa mensagem à organização como um todo. “Como é quando estamos no nosso melhor?”, Perguntaram aos vendedores durante o processo de definição de padrões para a nova marca da empresa. Permitir que os funcionários ajudem a definir os padrões pelos quais serão mantidos, Joly reconheceu, leva a melhores sistemas de responsabilidade. Quando as pessoas ajudam a definir o padrão, ficam muito mais motivadas para alcançá-lo e, muitas vezes, excedê-lo.

Para demonstrar seu compromisso com a justiça, pergunte a todos em sua equipe – de preferência anonimamente – se eles acham que o campo de jogo em seu grupo está nivelado, se vêem algumas funções ou pessoas como privilegiadas, ou se consideram você como tendo “favoritos”. Mesmo que suas intenções sejam boas, as pessoas ainda podem sentir que não têm uma chance justa de sucesso.

Faça da Restauração, Não da Culpa, a Meta

As pessoas temem a responsabilidade em suas organizações. Por quê? Porque quando as consequências são cobradas, eles geralmente se sentem envergonhados e duros, apesar da retórica corporativa sobre aprender com os fracassos. A resposta reflexiva é esconder erros ou apontar o dedo para outro lugar.

Se os líderes acreditavam que ficar aquém de uma meta ainda tinha mérito, isso poderia alterar radicalmente a forma como as pessoas tratam seus próprios – e dos outros – erros. Como Kathleen Hogan, diretora de pessoal da Microsoft, me disse:

Em uma cultura onde as pessoas lutam para admitir que não sabem algo, calcular o risco pode ser complicado. Ser aberto sobre o fracasso nos ajuda a equilibrar uma mentalidade de crescimento com responsabilidade. Estamos aprendendo não apenas a recompensar o sucesso, mas também a recompensar as pessoas que falharam ao nos aproximar. Queremos que seja aceitável dizer: “Não sei, mas vou descobrir.” Aprender com nossos erros nos deixa mais perto dos resultados desejados – essa é uma nova forma de responsabilidade para nós.

Para tratar os erros restaurativamente, os líderes precisam de humildade, graça e paciência. Eles devem ver o arco de sucesso profissional de qualquer pessoa como mais do que a soma total de qualquer atribuição individual. Os líderes também precisam de humildade para reconhecer sua contribuição para as falhas das pessoas. A pessoa tinha os recursos, habilidades, suporte da equipe e cronogramas realistas para ter sucesso?

Temos um longo caminho a percorrer antes que a responsabilidade dentro das organizações se torne um processo bem-vindo que produz feedback justo e prático e incentiva os funcionários a aproveitar a oportunidade de melhorar seu desempenho e expandir suas contribuições. Tornar a dignidade, a justiça e a restauração componentes fundamentais dos sistemas de responsabilidade é um ponto de partida poderoso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/how-to-actually-encourage-employee-accountability