“Ressentimento”, “competição” e “culpa”; “Agressivo” e “pressão”. Esses são um exemplo das palavras que os respondentes de nosso estudo recente associaram ao avanço para a liderança. Apesar do fato de que a maioria das organizações precisa desesperadamente de pessoas com habilidades de liderança – e muitos funcionários e candidatos a empregos dizem que estão interessados em liderança -, quando perguntamos às pessoas anonimamente sobre a busca de oportunidades para progredir e liderar, elas frequentemente parecem relutantes.

Isso se alinha com muitas de nossas experiências vividas: é bastante comum ver alguém optar por não liderar, seja um colega de trabalho capaz que perde a oportunidade de orientar um projeto de equipe, ou um gerente que, ao se deparar com uma situação desafiadora, simplesmente espera que as coisas aconteçam em vez de assumir o controle. Uma liderança forte é essencial para o crescimento organizacional e pessoal – então por que mais pessoas não se apresentam quando têm a chance?

Conduzimos vários estudos quantitativos e qualitativos para explorar essa relutância: Primeiro, entrevistamos e pesquisamos mais de uma centena de adultos que trabalham, pedindo-lhes que descrevessem momentos em que haviam considerado assumir a liderança, mas acabaram não fazendo isso. Em segundo lugar, realizamos um estudo de campo acompanhando mais de 400 alunos de MBA que trabalham em equipes de projetos de consultoria, em que usamos uma série de pesquisas para avaliar as percepções dos membros da equipe sobre os riscos associados à liderança, bem como suas avaliações sobre as contribuições reais de liderança de cada um nesses projetos, em diversos momentos do semestre. Por fim, pesquisamos cerca de trezentos gerentes e seus funcionários, perguntando sobre os riscos que eles associavam à liderança, bem como suas avaliações das capacidades de liderança de seus colegas.

Três Tipos de Riscos

Com base nesta pesquisa, descobrimos que existem três tipos específicos de riscos percebidos que impedem as pessoas de assumir a liderança:

1. Risco Interpessoal: a primeira preocupação que as pessoas mencionaram repetidamente é que atos de liderança podem prejudicar seu relacionamento com os colegas. Por exemplo, quando perguntado por que eles estavam hesitantes em assumir a liderança, um entrevistado explicou que “às vezes você não quer arriscar essa amizade e ferir os sentimentos de outras pessoas.” Outro disse que temia que, se se manifestassem, outras pessoas pudessem “começar a não gostar de você e falar sobre você pelas costas”. O medo da liderança prejudicar os relacionamentos interpessoais foi um dos temas mais consistentes que encontramos em nossas entrevistas e pesquisas.
2. Risco de Imagem: a segunda preocupação comum que as pessoas descreveram foi que liderar pode fazer os outros pensarem mal dela. Por exemplo, um entrevistado disse que estava relutante em liderar porque “não quero parecer um sabe-tudo”. Da mesma forma, outro entrevistado preocupou-se com o fato de que “isso pode soar um pouco agressivo, talvez, para o resto dos membros da equipe”. Apesar do fato de que tanto as organizações quanto os funcionários geralmente afirmam admirar a liderança, as pessoas temem que o envolvimento real em atos de liderança possa fazer com que fiquem mal aos olhos de seus colegas.
3. Risco de Ser Culpado: finalmente, descobrimos que muitas pessoas temiam que, se assumissem a liderança, seriam responsabilizadas pessoalmente se o grupo falhasse. Eles temiam ser culpados pelo fracasso coletivo e que isso pudesse custar-lhes uma promoção cobiçada ou futuras oportunidades de liderança. Como um entrevistado explicou: “Se eu fosse ditar o trabalho, os resultados potencialmente ruins poderiam ser atribuídos a mim”. Outro entrevistado expressou um sentimento semelhante: “Se o projeto em que estávamos trabalhando não fosse bem … como líder, eu seria culpado.” O medo de ser associado e responsabilizado pelo fracasso é um poderoso impedimento que impede as pessoas de assumirem oportunidades de liderança.

Esses três riscos percebidos eram consistentes entre os alunos, gerentes e funcionários de MBA que estudamos e tiveram um impacto real na disposição das pessoas para liderar. Quando eles perceberam esses riscos, descobrimos que os alunos de MBA eram menos propensos a contribuir com liderança em suas equipes de projeto, os gerentes eram vistos por seus subordinados como se engajando em menos comportamentos de liderança (como estimular intelectualmente seus subordinados, identificar e articular uma visão e definir expectativas altas) e os funcionários foram avaliados por seus colegas de trabalho como apresentando menos iniciativa de liderança.

Mitigando os Riscos

Então, o que podemos fazer para ajudar as pessoas a superar os riscos que as impedem de buscar oportunidades de liderança? Abaixo, descrevemos três etapas proativas que os gerentes podem seguir para mitigar esses riscos percebidos e estimular a liderança em todos os níveis:

1. Vá mais longe para apoiar seus colegas mais sensíveis ao risco. Nossas entrevistas sugerem que os funcionários que estão no início de suas carreiras, mais novos em suas equipes e / ou de posição inferior na estrutura da organização podem ser particularmente sensíveis aos riscos de liderança. Além disso, pesquisas anteriores mostraram que minorias de gênero ou grupos étnicos também tendem a ser mais sensíveis ao risco em muitos contextos de liderança profissional. Para incentivar esses funcionários a superar os desafios adicionais que enfrentam, os gerentes podem alcançá-los de forma proativa quando surgem oportunidades, buscar explicitamente sua opinião em reuniões e projetos importantes e elogiar publicamente suas contribuições de liderança na frente de colegas seniores.
2. Gerencie conflitos – e como as pessoas os interpretam. O conflito surge inevitavelmente dentro das equipes. Mas descobrimos que as pessoas são particularmente propensas a ficarem desencorajadas pelos riscos percebidos de liderança ao trabalhar em equipes cujas divergências resultam de conflito de relacionamento (ou seja, conflito devido a diferenças de personalidade ou valores), em vez de diferenças de opinião sobre as tarefas ou processos de trabalho em mãos. Portanto, quando surgem conflitos, os gerentes devem ajudar o grupo a resolver suas divergências específicas e garantir que essas divergências permaneçam sobre o trabalho, em vez de permitir que o conflito produtivo se transforme em ataques aos estilos ou valores pessoais das pessoas. Quando as pessoas vêem o conflito como uma busca pela melhor ideia, em vez de uma briga entre pessoas, é menos provável que evitem liderar essas pessoas.
3. Encontre oportunidades de baixo risco para as pessoas experimentarem a liderança. Por fim, descobrimos que as pessoas são mais avessas ao risco quando estão em jogo consequências importantes para a carreira. Por exemplo, quando solicitados a assumir responsabilidades de liderança altamente visíveis, os líderes menos experientes podem se preocupar que o mau desempenho possa prejudicar sua credibilidade com colegas influentes com os quais possam precisar trabalhar no futuro, ou fazer com que percam oportunidades futuras para avanço. Em casos como esses, os altos riscos envolvidos podem tornar as pessoas menos dispostas a aceitar oportunidades de liderança.

Para mitigar esses riscos, os gerentes podem identificar oportunidades de risco mais baixas, como um projeto de rotina com menos visibilidade ou uma iniciativa exploratória interna com consequências menos significativas, e incentivar indivíduos de alto potencial a exercitar seus músculos de liderança nesses ambientes mais seguros. Essa abordagem também permite que as pessoas experimentem diferentes abordagens de liderança, reflitam sobre o que funciona para elas, vejam como os outros reagem aos seus esforços de liderança e se ajustem de acordo – sem se preocupar se sua carreira está em jogo. Assim, à medida que adquirem confiança e aprimoram suas habilidades de liderança, eles estarão mais preparados para assumir oportunidades de alto risco sem medo de falhar.

Embora o mundo dos negócios continue a enfatizar a importância da liderança – e as recompensas que vem junto com ela – também precisamos reconhecer o lado arriscado de assumir a liderança. Ao reconhecer os riscos que os líderes em potencial enfrentam e gerenciar suas percepções desses riscos, as organizações podem nutrir as contribuições de liderança de mais pessoas em mais lugares – em última análise, apoiando o crescimento das próprias organizações e de seus funcionários.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/12/why-capable-people-are-reluctant-to-lead