Tornar-se um gerente é normalmente considerado um passo positivo na carreira de alguém. Mudar para uma posição tão prestigiosa e potencialmente gratificante é visto como uma realização, um sinal claro de que uma organização confia no funcionário para lidar com mais responsabilidades. Há, no entanto, evidências de que algumas pessoas experimentam “tristeza gerencial” ou desencantamento com seu trabalho gerencial, considerando-o menos significativo do que o anterior. Tal desencanto pode facilmente levar as pessoas a abandonarem os cargos gerenciais não muito depois de se juntarem a eles, criando potencialmente uma enorme perda para a carreira do funcionário e para a organização.

Então, como as organizações podem prever quem pode vivenciar tristeza gerencial? Nossa pesquisa, baseada em entrevistas com supervisores recém-promovidos que trabalham para o sistema de metrô de Paris, oferece algumas respostas.

No total, entrevistamos 58 pessoas compostas por dois grupos: metade eram motoristas de metrô e a outra metade eram agentes de estação (a maioria vendia passagens para viajantes). Em nossa codificação indutiva das transcrições das entrevistas, descobrimos que apenas os motoristas do metrô relataram tristeza gerencial, sugerindo que as expectativas que as pessoas carregam de seus empregos anteriores para os novos podem oferecer uma chave para a compreensão dessas distinções.

No caso dos ex-motoristas do metrô, aprendemos que eles lidaram durante anos com situações de vida ou morte em seus (antigos) empregos, sentindo consistentemente uma grande responsabilidade pela vida dos outros. Um deles nos disse: “Em um trem de metrô há aproximadamente 600 a 800 passageiros, então somos responsáveis por todos os passageiros, pela segurança, por tudo o que acontece”. Os motoristas disseram que precisam estar “muito atentos” e “cuidadosos” para não cometer erros por medo de “colocar vidas em risco constantemente”. Seu senso de responsabilidade pessoal foi particularmente intensificado durante incidentes críticos, como suicídios ou quando os passageiros pularam na frente dos trens. (Quase todos os motoristas podem se lembrar de pelo menos um suicídio em suas carreiras.) Esses eventos permaneceram enraizados nos motoristas por anos. Como um deles explicou: “Esses são momentos que deixam uma marca em você … Nunca os esqueceremos”.

Mas não foi apenas lidar com a vida e a morte que moldou suas expectativas de responsabilidade. Dirigir também era um trabalho que eles deviam fazer sozinhos, o que significava raramente poder contar com a ajuda dos colegas ou dividir a culpa com alguém se algo desse errado. Como um entrevistado observou sobre seu tempo como motorista, “Se houver críticas a serem feitas, há apenas uma pessoa [para culpar] … Eu sou responsável pelo que faço”.

Quando lhes foi oferecido um cargo gerencial, muito parecido com seus antigos agentes de estação, esses motoristas lembraram que estavam animados para “evoluir profissionalmente”, “ganhar mais dinheiro” e “aprender algo novo”. Como uma pessoa explicou, ele viu isso como um “desafio” e aceitou pensar que “poderia ser enriquecedor”. Ele, como os outros gerentes, começou a supervisionar 25 a 50 funcionários em uma determinada linha de metrô e era responsável por quaisquer problemas que surgissem. Todos os gerentes passaram por um treinamento de um ano para desenvolver suas habilidades gerenciais e tinham uma boa ideia das implicações do novo cargo. Quando falamos com eles, eles já estavam trabalhando há cerca de quatro anos – tempo suficiente para se ajustarem às suas novas funções. Mas os ex-motoristas e ex-agentes vivenciaram cargos gerenciais semelhantes de maneira muito diferente.

Mais de dois terços dos ex-motoristas de metrô indicaram que já haviam se candidatado ou tinham esperança de mudar de posição em um futuro próximo. Embora tenham percebido alguns aspectos positivos em sua promoção, como gostar do contato e da comunicação com seus subordinados diretos – e até mesmo se sentissem bons em gerenciamento -, também vivenciaram o desencanto. Seus trabalhos gerenciais não eram tão significativos quanto os anteriores. Como um ex-motorista expressou: “Realmente, não fazemos nada que importe”. Embora eles não quisessem voltar a dirigir metrôs, eles queriam mudar para cargos na empresa onde tivessem “a impressão de que estamos realmente fazendo algo importante” e pudessem “sentir que estavam fazendo a diferença”. Isso era exatamente o contraste com os ex-agentes de estação com quem falamos – a grande maioria estava satisfeita e realizada em seus cargos gerenciais.

Nossa análise descobriu que a tristeza gerencial dos ex-motoristas era amplamente explicada por como eles vivenciavam e entendiam a responsabilidade pessoal. Eles passaram em média 12 anos em um trabalho onde suas ações impactaram diretamente a vida dos passageiros, sem ninguém para culpar ou contar quando algo desse errado. Quando esses ex-motoristas foram promovidos, eles não lidavam mais com situações de vida ou morte no dia a dia e raramente trabalhavam sozinhos. Eles reconheceram que tinham mais autonomia na tomada de decisões e eram responsáveis por um escopo mais amplo de atividades como gerentes – certamente aumentando seu senso de responsabilidade gerencial. Mas, no geral, isso empalideceu em comparação com suas expectativas. Para eles, tornar-se um gerente era tanto um degrau acima quanto um degrau abaixo em sua carreira.

Compare isso com os ex-agentes da estação, que não lidavam com situações de vida ou morte, raramente trabalhavam sozinhos em seus empregos anteriores e não traziam consigo expectativas semelhantes de como era a responsabilidade. Portanto, eles não experimentaram uma sensação de perda. Na verdade, estar no comando de seus subordinados diretos fazia com que os ex-agentes se sentissem “subindo um degrau” em termos de responsabilidade pessoal, pois agora eram responsáveis pela carreira e pelo bem-estar dos outros. Isso era exatamente o oposto de ex-motoristas, que consideravam essa mesma função gerencial menos significativa, comparando-a com a supervisão de crianças durante o recreio.

A tristeza gerencial não é um problema apenas para os trabalhadores do metrô que entrevistamos. Estudos anteriores observaram que alguns médicos na Noruega e no Reino Unido veem seus papéis gerenciais como “marginais” e sem “gratificação” em comparação com os anteriores na linha de frente. Além disso, os policiais demonstraram valorizar o “trabalho real” (ou seja, fazer cumprir a lei durante a patrulha) em relação a quaisquer outras tarefas e, portanto, são os principais candidatos para experimentar a tristeza.

Também suspeitamos que os efeitos da pandemia Covid-19 podem exacerbar os sentimentos de responsabilidade e autonomia. Milhares de enfermeiras, médicos, atendentes de cuidados domiciliares e oficiais correcionais tiveram que lidar com as consequências mortais da pandemia, muitas vezes sozinhos. Daqui a alguns anos, ou talvez ainda mais rapidamente, alguns deles serão promovidos a cargos gerenciais. Considerando suas experiências anteriores, suspeitamos que muitos provavelmente desenvolverão a tristeza gerencial.

Se a intensificação se traduz para alguns gerentes como um sentimento de renúncia, uma melhor compreensão e preparação para essa transição pode ajudar a evitar as consequências potencialmente onerosas do desencanto. Isso pode significar repensar o design de cargos gerenciais para aqueles que vêm de linhas de trabalho que impactam a vida de outras pessoas, especialmente se o trabalho for feito de forma independente. Por exemplo, uma enfermeira promovida a uma função gerencial poderia reter alguns pacientes; esta configuração posterior pode ser mais eficaz em amortecer um sentimento de perda.

No geral, quando se tornar um gerente pode levar a expectativas de responsabilidade não atendidas, os empregadores precisam pensar em novas maneiras de gerenciar essa transição e garantir que os selecionados tenham pleno sucesso em suas funções gerenciais. Embora seja importante conhecer os elementos tangíveis, como habilidades, conhecimento e redes sociais que as pessoas carregam em seus empregos anteriores, os elementos mais subjetivos, como expectativas, também podem ter um impacto significativo em suas carreiras gerenciais.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/03/research-becoming-a-manager-doesnt-always-feel-like-a-step-up