Para organizações e indivíduos, a pandemia representou um período prolongado de provações – o que os antropólogos culturais chamam de experiência liminar. O termo foi originalmente usado para descrever um rito de passagem cultural: jovens membros de uma tribo foram testados até seus limites, tanto física quanto mentalmente, para prepará-los para a transição para a idade adulta. É um conceito que também pode ser aplicado a transições significativas em nossas vidas organizacionais, incluindo aquelas provocadas pela atual pandemia.

Uma experiência liminar tem três características essenciais.

Primeiro, envolve uma separação forçada e prolongada das formas normais de ser e fazer – um deslocamento fisicamente e emocionalmente desafiador de papéis e estruturas familiares. Muitos de nós já experimentamos isso durante a pandemia.

Em segundo lugar, embora uma experiência liminar envolva uma pausa prolongada do familiar, ela não o substitui totalmente. É perturbadoramente diferente e confusamente semelhante. Na pandemia, as organizações e seu pessoal provaram que podiam continuar a fornecer “serviço normal”, usando meios radicalmente diferentes para colaborar e entregar. Ao mesmo tempo, os limites entre o trabalho dos funcionários e a vida pessoal foram praticamente apagados.

Terceiro, quando a experiência liminar chega ao fim, aqueles que sobreviveram voltam transformados. Quando finalmente emergirmos de nosso tempo de provação, teremos mudado de maneiras duradouras que ainda não podemos compreender totalmente. A grande questão é: como podemos aproveitar ao máximo essas mudanças, tanto para nós quanto para nossas organizações?

Experiências Liminais

As experiências liminais são perturbadoras, mas também representam oportunidades potentes para reflexão, descoberta e até mesmo reinvenção. Para aproveitar ao máximo essas oportunidades, devemos primeiro confrontar as diversas maneiras pelas quais as pessoas foram atingidas por suas experiências liminares.

A pandemia foi uma experiência liminar para todos nós e, em certo nível, já passamos por ela coletivamente. Mas nossos caminhos individuais têm sido notavelmente diferentes, é claro – muito mais difíceis para alguns do que para outros.

Considere como esse período de teste foi diferente entre os seguintes profissionais da mesma empresa.

O CEO. Quando o bloqueio chegou, Kurt abandonou seu escritório de canto, com vista para a cidade, e mudou-se para sua cabana de fim de semana, com vista para o mar. O primeiro mês de bloqueio jogou com seus pontos fortes. Com confiança carregada de adrenalina em si mesmo e em sua empresa, ele conduziu seus colegas por uma transição notável: eles mantiveram seu serviço ao cliente de classe mundial sem interrupção. Mas, à medida que a pandemia se arrastava, Kurt se sentia estranhamente incerto – sobre o futuro, sua empresa e até mesmo sobre si mesmo.

Antes da pandemia, a saúde mental de Kurt sempre foi tão robusta quanto sua saúde física. Mas após meses de pandemia, sentindo-se isolado dos colegas e sozinho em seu chalé, Kurt reconheceu que estava lutando. Enquanto isso, seus sócios e funcionários o procuravam para obter garantias.

Ele começou a escrever um blog semanal para colegas. Inicialmente, era muito profissional, mas com o passar do tempo seu tom começou a mudar. Então, uma semana, ele escreveu um post sobre como ele realmente estava se sentindo. Assim que pressionou “enviar”, ele se arrependeu, mas em poucos minutos sua caixa de entrada se encheu de mensagens de amigos, colegas e estranhos na empresa, em todos os níveis, em todo o mundo. Eles estavam oferecendo apoio e alguns estavam compartilhando suas próprias histórias. Kurt havia permitido que eles vissem por trás de sua máscara profissional e, para seu espanto, muitos pareceram gostar do que viram. Talvez seus colegas estivessem mudando – ou talvez estivessem apenas se sentindo mais vulneráveis no momento.

A Sócia. Cheryl era a mais jovem de seu grupo a se tornar parceira. Kurt a orientou bem, e ela sempre foi capaz de atingir horas faturáveis excepcionalmente altas. A vida a ensinou que tudo é possível, desde que você planeje cuidadosamente e trabalhe duro. Ela tinha uma equipe de alto desempenho, um casamento bem-sucedido, dois filhos maravilhosos e uma casa grande no subúrbio. Quando os colegas disseram que ela se encaixava no perfil clássico de “superadora insegura” da empresa, ela riu e disse: “Quem é insegura?”

Mas Covid era algo que ela não havia planejado e não podia controlar. Pouco depois de a pandemia atingir, sua au pair voou para casa. Então seu marido perdeu o emprego e caiu em depressão. Para lidar com isso, Cheryl trabalhou mais do que nunca, mantendo horas faturáveis para ela e sua equipe, cuidando da casa, dando aulas para os filhos em casa. Então seu pai adoeceu com Covid e morreu. Cheryl sentiu que havia perdido sua âncora.

Ela respondeu trabalhando ainda mais duro. Sentindo-se às vezes oprimida pela exaustão e estresse, ela começou a se perguntar por quanto tempo mais ela poderia aguentar, ou se ela deveria mesmo tentar.

O Analista. Ajay juntou-se à empresa durante o lockdown. Ele estava orgulhoso e animado por ter ganhado um prestigioso estágio de pós-graduação. Em tempos normais, ele teria começado a trabalhar em um dos escritórios de prestígio da empresa, cercado por sua coorte de colegas estagiários. Em vez disso, ele se viu preso trabalhando sozinho em seu apartamento na cidade. Ele tentou entender como deveria se comportar em suas interações com colegas no Zoom, mas temia estar perdendo mensagens importantes não ditas. Ele sabia que não podia cometer erros – a competição dentro de sua coorte era feroz. Cheryl era sua chefe, mas suas tentativas de ter empatia por ele simplesmente soavam como se ela estivesse lendo um roteiro escrito pelo departamento de RH.

Ajay sentiu que estava ficando desiludido e desengajado. Para impedir que isso acontecesse, ele começou a dar sugestões sobre como sua equipe poderia trabalhar melhor no ambiente digital, e Cheryl não apenas adotou algumas de suas ideias, mas pediu mais. A confiança de Ajay cresceu e ele percebeu que gostava da liberdade de trabalhar de forma independente.

Questões da Liminalidade

Liminalidade é um período “intermediário”, quando as perspectivas mudam, velhas certezas são desafiadas e novas ideias surgem. Kurt, Cheryl e Ajay estão questionando aspectos de suas vidas profissionais e de sua organização que antes consideravam certos. Eles estão sendo desafiados e alterados de maneiras que podem não ter sido totalmente processados. E como a cultura é criada por indivíduos que trabalham juntos, conforme eles mudam, sua cultura também começa a mudar.

O pessoal se tornará organizacional.

Quando Kurt retornar ao seu grande escritório, que tipo de cultura ele vai querer encorajar em sua empresa? Ele tentará iniciar uma corrida pós-pandemia para o crescimento da receita, acreditando que os parceiros serão levados a superar o desempenho uns dos outros e a si próprios, como sempre fizeram? Ou ele escolherá pensar sobre o crescimento – o seu próprio e o de seus colegas – em um nível mais profundo e pessoal e considerar as novas oportunidades que isso pode representar para a organização?

Cheryl pode estar ansiosa para voltar ao escritório, aliviada por excluir as complicações de sua vida pessoal – e pode emergir ainda mais focada e determinada a ter sucesso. Ou ela ainda pode usar o trabalho para dar sentido e propósito à sua vida, mas não permite mais que outros definam qual é esse propósito. Ela pode desafiar as normas e valores culturais de sua empresa, à qual que ela já havia sido socializada para aceitar sem questionar.

Quando Ajay finalmente encontrar seus colegas cara a cara, eles serão capazes de lidar com sua energia e criatividade reprimidas, seu pensamento independente e sua relutância em ser controlados? Ou Ajay será pressionado a se conformar à cultura que coortes anteriores de estagiários aceitaram como o preço que precisam pagar para alcançar o sucesso na empresa?

Emergindo Mais Forte

No mundo pós-Covid, os líderes não devem tentar recriar suas culturas pré-Covid. Como as histórias acima ilustram, as pessoas voltarão com perguntas sem resposta e expectativas potencialmente incompatíveis. Os líderes precisam reconhecer isso e considerar como responder.

A cultura é composta pelo repertório de práticas e valores que equilibram os objetivos de um negócio com as competências de seu pessoal, na medida em que se orienta para as necessidades de quem atende. Portanto, quando qualquer um desses – ou mesmo todos – muda, o repertório deve ser atualizado.

Aqui estão as etapas que os líderes podem seguir agora para preparar suas organizações e culturas para emergirem mais fortes no mundo pós-pandêmico.

Emerja gradualmente: alguns vão querer voltar ao “normal”, reenergizados e com foco renovado. Outros podem estar exaustos e confusos, precisando de tempo para processar o que vivenciaram. Alguns podem se perguntar se eles deveriam voltar. Sair de uma experiência profundamente perturbadora leva tempo. Os funcionários precisam de oportunidades para se integrar e refletir à medida que começam a ajustar suas práticas de trabalho pós-pandemia. Afinal, ao contrário de um jovem adulto que retorna à tribo após um período de provação, não existe uma cultura “normal” para a qual retornar. Ele precisará ser reconstruído coletivamente.

Identifique o que reter e o que descartar. Será importante reter algumas práticas e crenças culturais há muito estabelecidas, institucionalizar outras desenvolvidas em resposta à crise e descartar aquelas que não são mais adequadas para o propósito. Portanto, você precisa identificar qual é qual. Veja este pequeno exemplo. A utilização da função de chat em reuniões on-line tornou muito mais fácil para os anteriormente silenciosos exprimirem as suas opiniões. No entanto, sua informalidade e relativo anonimato também deram origem à incivilidade e “reclamação”, à medida que as regras normais de engajamento foram rompidas. Como podemos reter a energia e a inclusividade da função de bate-papo e, ao mesmo tempo, retornar a interações face a face mais medidas e moderadas?

Não perca o limite completamente. O custo social e econômico da pandemia será imenso e duradouro. Em meio à destruição, no entanto, pessoas e organizações descobriram forças e oportunidades inesperadas. Liminalidade é assim. Quando o familiar e o confortável não são mais acessíveis, a experimentação e a reflexão podem vir à tona. As experiências liminais são incrivelmente potentes para a reinvenção cultural. Quando todos nós retornarmos às formas mais típicas de trabalhar, devemos lembrar que é possível criar experiências liminares temporárias dentro de nossas organizações que nos permitem nos afastar, refletir e brincar com as possibilidades.

Se há uma lição duradoura que todos nós compartilhamos de nossas experiências liminares, é que a interrupção e a ambigüidade podem render lições valiosas, tanto pessoal quanto organizacionalmente, e que somos capazes de uma adaptabilidade muito maior do que imaginávamos anteriormente. A pandemia, portanto, representa uma oportunidade para construir culturas organizacionais revitalizadas e emergir coletivamente mais fortes de nosso tempo de provação.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/03/how-has-the-past-year-changed-you-and-your-organization