Os Estados Unidos – e os negócios americanos – estão passando por uma profunda pesquisa sobre raça e igualdade no local de trabalho. Corporações em toda a América estão afirmando seus compromissos com a diversidade.

No entanto, compromissos foram feitos antes e, até o momento, os esforços de diversidade têm se esforçado para entregar. Desde que os gigantes da tecnologia começaram a emitir relatórios de diversidade em 2014, o progresso tem sido lento: o Facebook, por exemplo, passou de 3% de trabalhadores negros para 3,8% entre então e 2020. Mas o problema é muito mais antigo e mais amplo do que a tecnologia: entre 1985 e 2016, a porcentagem de homens negros em cargos de chefia em grandes empresas americanas aumentou apenas 0,2%, de 3% para 3,2%.

Por que esses esforços não estão ganhando força? Para que os empregadores tenham um progresso significativo, eles precisam se concentrar menos na contratação e mais na criação das escadas rolantes internas necessárias para levantar diversos talentos de dentro.

Um impedimento para muitas iniciativas de diversidade corporativa é que elas se concentram muito apenas no recrutamento. Por exemplo, os dois primeiros pilares do compromisso de diversidade de US $ 175 milhões do Google envolvem recrutamento e contratação, enquanto a Target se comprometeu a aumentar sua contratação diversificada em 20%. Da mesma forma, o número de empresas recrutando em FUHNs (Faculdades e Universidades Historicamente Negras) aumentou dramaticamente este ano. Esses são objetivos maravilhosos e louváveis. Mas quando as empresas voltam seus olhos para o mercado externo de talentos, elas partem do pressuposto errôneo de que o grupo de diversos talentos é fixo e que estão competindo em um jogo de soma zero. Dado que as taxas de participação minoritária e feminina em muitas ocupações profissionais podem ser baixas (por exemplo, apenas 5% dos veterinários, 6% dos atuários e 9% dos pilotos são pessoas de cor, de acordo com o US Census Bureau), tentar contratar seu caminho para a diversidade é, na melhor das hipóteses, uma proposta de longo prazo.

No entanto, a maioria das empresas ignora seu maior ativo potencial na criação de um local de trabalho mais diversificado: seus próprios funcionários. Afinal, a diversidade não se espalha uniformemente por toda a organização. De acordo com um estudo da McKinsey de 2018, mulheres e pessoas de cor representam 64% dos cargos de nível básico, mas apenas 32% da diretoria.

Uma chave muito promissora, mais próxima e imediata para promover a diversidade é requalificar os funcionários para que possam mudar para empregos que atualmente são predominantemente brancos ou homens. Isso exige uma nova abordagem para o desenvolvimento de talentos. As empresas gastam pesadamente em aprendizado e desenvolvimento, mas grande parte dele é focado em sistemas, conhecimento do produto, treinamento de conformidade ou benefícios educacionais destinados simplesmente a manter os funcionários engajados. Relativamente pouco é gasto em treinamento mensurável para ajudar os trabalhadores a crescer, mesmo entre empresas que fazem grandes esforços para recrutar uma força de trabalho mais diversificada. Depois de entrar, você estará por sua conta. O efeito líquido de um foco exclusivo no recrutamento é um teto de vidro não intencional para aqueles que trabalham mais abaixo no organograma, uma vez que fecha as oportunidades de avanço.

Desenvolver diversos talentos de dentro soa como um trabalho pesado. Mas a maioria das pessoas constrói suas carreiras passo a passo, habilidade por habilidade. Ao compreender como as habilidades de dois cargos se sobrepõem ou se aproximam, as empresas podem criar treinamento direcionado para apoiar os funcionários a preencher as lacunas de habilidades e diversidade.

Por exemplo, os dados do Census mostram que 27% dos analistas de remuneração são afro-americanos, hispânicos ou nativos americanos, em comparação com 15% dos analistas financeiros, apesar de muitas habilidades sobrepostas. O treinamento de analistas de compensação em orçamento e relatórios financeiros os ajudaria a dar esse salto, não apenas gerando patrimônio para a empresa, mas também oferecendo retornos reais aos trabalhadores, no valor de US $ 31.000 por ano de aumento salarial.

As empresas precisam fazer cinco coisas para que isso aconteça:

Não acompanhar apenas a representação, mas acompanhar a mobilidade.

Um axioma da teoria da gestão é que o que é medido é feito. No entanto, a maioria das empresas possui apenas estatísticas amplas sobre quantas mulheres ou pessoas de cor compõem sua força de trabalho. Isso não oferece muitos insights sobre se sua empresa está permitindo que aqueles que você contrata tenham sucesso. Para avaliar o progresso em direção a uma cultura verdadeiramente inclusiva, é importante rastrear quem está ascendendo na empresa. Afinal, a prova está no pudim: se os funcionários estão optando por ficar e avançar em suas carreiras, isso é uma boa indicação de que se sentem respeitados.

Fazer benchmark para definir metas viáveis.

Não saber como seu progresso se compara ao de seus colegas o impede de avaliar o que é possível. Em uma análise que conduzimos, descobrimos que as disparidades nas taxas de mobilidade para funcionários negros versus brancos variaram em quase 50% nas empresas de tecnologia da Fortune 100. Não saber a posição de sua empresa nesse espectro torna muito fácil escrever para si mesmo um passe de corredor culpando o grupo em vez de suas políticas.

Historicamente, os dados de benchmark só podiam ser obtidos nas poucas empresas que publicam relatórios anuais de diversidade. No entanto, como os relatórios de diversidade geralmente são lançados apenas no nível de toda a empresa, eles geralmente são muito amplos para serem úteis. Saber que 46% da força de trabalho de um colega é negra ou hispânica em geral não ajuda a definir metas de diversidade para a contratação de cientistas de dados. Novas fontes de dados, como LinkedIn e Burning Glass, exploram os perfis online de dezenas de milhões de trabalhadores para oferecer benchmarks para colegas, funções e locais específicos para garantir maior capacidade de ação.

Identificar reservatórios de talento.

Para preencher funções de alta prioridade com os diversos talentos que já estão em suas fileiras, você precisa começar mapeando onde esse talento está. Surpreendentemente, poucas empresas têm um atlas detalhado de sua própria equipe para identificar grupos de talentos subalavancados. Para começar, as empresas precisam rastrear a representação função por função, não apenas no nível de toda a empresa, para que possam compreender as disparidades entre funções, unidades de negócios e locais.

Mas desbloquear a mobilidade ascendente depende de saber quais são as habilidades dos funcionários, não apenas em que função estão. O mapeamento das habilidades de cada função identifica as capacidades que os funcionários podem aproveitar à medida que progridem. A compreensão não apenas da demografia de cada grupo de trabalhadores, mas também de suas habilidades destaca as oportunidades de fazer a ponte entre os reservatórios de talentos e os desertos de talentos com os caminhos específicos de aprendizagem e promoção para levar os trabalhadores até onde eles serão de maior valor.

Avaliar a integridade de sua canalização.

A maioria das empresas rastreia a diversidade de seus executivos, mas menos trabalhos retrocedem para analisar a robustez de sua canalização interno para preencher as funções conforme elas surgem. Quantos candidatos diferentes você tem em cada nível? Saber onde sua bancada é pequena destaca os gargalos da promoção interna e permite que você concentre seus esforços.

Construir escadas rolantes de talentos para promover a diversidade.

Para explorar o talento existente, você precisa identificar um conjunto mais diversificado de trabalhos “alimentadores” para cada função. Isso, por sua vez, requer que você compare os requisitos de cada função para ver pools de talentos adjacentes que podem não ser óbvios – e as habilidades que preencherão a lacuna entre eles. Isso permitirá que você invista em recursos de treinamento para apoiar a transição. Mas construir os caminhos certos para a qualificação não é suficiente. Lembre-se de que os funcionários precisam de um mapa para entender as opções de promoção e as habilidades que os permitirão progredir.

A diversidade não precisa ser um jogo de soma zero. As empresas podem aumentar o bolo de talentos diversificados investindo na mobilidade de seus funcionários e, ao mesmo tempo, contratando mais. Essa abordagem sustentável e orgânica oferece a melhor chance de construir culturas que sejam verdadeiramente inclusivas – e de obter todos os benefícios de negócios que vêm com isso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/to-build-a-diverse-company-for-the-long-term-develop-junior-talent