Uma grande porcentagem do trabalho nas organizações de hoje é realizada por meio de projetos que têm um início discreto e terminam com um resultado específico – como a criação de novos produtos, mudança de processos, transformação de algum aspecto do negócio ou atendimento a um cliente específico. Esses projetos são compostos por equipes distintas que geralmente são multifuncionais e também incluem cada vez mais contratados ou trabalhadores temporários.
Como líder de equipe, é fácil presumir que todas as pessoas que trabalham juntas em um projeto devem ser tratadas e gerenciadas da mesma forma. Mas a realidade é que funcionários em tempo integral (FTIs) e contratados têm motivações, expectativas e experiências diferentes. Em nossa experiência, quando você simplesmente gerencia todos da mesma maneira, essas diferenças podem ser ampliadas e causar uma série de problemas.
Por exemplo, pedir a todos em um projeto que trabalhem em um fim de semana pode alimentar ressentimentos se os contratados forem pagos por hora e os FTIs forem assalariados. O anúncio de novos benefícios da empresa para toda a equipe pode fazer o mesmo se eles se aplicarem a FTIs, mas não a contratados. Desafiar toda a equipe a trabalhar mais ou de forma diferente também pode, inesperadamente, levar à renovação das negociações financeiras com aqueles que têm um contrato. E encorajar todos na equipe a construir relacionamentos fortes com um cliente pode significar que o funcionário temporário pode procurar ser contratado diretamente pelo cliente no futuro. (Essas dinâmicas são ligeiramente diferentes para contratados que estão com a equipe por um longo prazo; aqui vamos nos concentrar em compromissos baseados em projetos.)
Como líder, você precisa manter as diferenças entre FTIs e trabalhadores contratados em mente ao gerenciar uma equipe de projeto – e mitigá-las proativamente, garantindo que todos na equipe tenham as informações e o contexto de que precisam para permanecer na mesma página.
Motivações e Oportunidades
Compreender as diferenças entre as motivações e oportunidades dos membros da equipe interna e dos contratados baseados em projetos é o primeiro passo. Ambos os grupos tendem a ficar intrinsecamente entusiasmados com o desafio do trabalho em si e a querer fazer um bom trabalho. Mas a realidade é que suas motivações externas são sutilmente diferentes por causa de três maneiras pelas quais suas vidas profissionais diferem:
Como são pagos: como os FTIs recebem salário, enquanto os contratados são pagos por hora ou por uma taxa fixa, seu senso de urgência e gerenciamento de tempo podem ser inconscientemente (ou conscientemente) diferentes. Se os contratados forem pagos por hora, eles podem ter um incentivo para dedicar mais tempo do que os FTIs, que receberão o mesmo salário, independentemente de ficarem atrasados ou não; e se os contratados tiverem um acordo de remuneração fixa, eles podem ser motivados a realizar o trabalho mais rapidamente do que os FTIs, cuja remuneração será a mesma, independentemente de quando o projeto for concluído. Portanto, embora os dois desejem cumprir os prazos, eles podem querer fazê-lo em um ritmo diferente.
Também é importante notar que os FTIs recebem benefícios como parte de sua remuneração, enquanto a maioria dos contratados não. Os FTIs também costumam ser incluídos nas comunicações ou programas da empresa dos quais os contratados não podem participar devido às leis trabalhistas que os protegem. Essas diferenças podem resultar em ressentimento ou confusão por parte dos contratantes, que podem desejar desfrutar de alguns desses benefícios ou podem não ter certeza sobre quais se aplicam a eles.
Como eles avançam em suas carreiras: como parte de uma organização maior, pessoas em tempo integral que fazem parte de equipes de projeto de sucesso, muitas vezes, têm várias oportunidades de avanço interno – para outros projetos interessantes e desafiadores, para diferentes departamentos da empresa, ou para níveis mais elevados de responsabilidade. Mas para estarem em linha para essas oportunidades, eles precisam estar visíveis para os gerentes e patrocinadores seniores do projeto. Portanto, eles estarão motivados para ter papéis substantivos e de liderança em revisões de projetos e outras reuniões, reduzindo o tempo sob os holofotes para os contratados. Ao mesmo tempo, porém, eles querem que seus colegas contratados falem sobre eles positivamente e os validem na frente de seus chefes.
Para os contratados, o avanço na carreira significa encontrar novos empregos onde possam desenvolver suas habilidades técnicas, lidar com problemas novos ou maiores ou mudar para novos tipos de organizações. Para conseguir isso, os contratados querem referências positivas, juntamente com “boa imprensa” em canais de mídia social relevantes. Muitas vezes, isso pode vir de membros da equipe e do líder da equipe, todos os quais podem postar nas redes sociais. As referências de alto nível para outras organizações ou para outros departamentos que podem precisar dos serviços do contratado, no entanto, são mais prováveis de vir de patrocinadores executivos seniores, então os contratados também vão querer alguma visibilidade com eles. O desafio é encontrar o equilíbrio certo para que as pessoas internas recebam o crédito de que precisam, enquanto os contratados obtêm a boa vontade que gera referências.
Quão seguros eles se sentem sobre seus empregos: embora os FTIs possam se voluntariar para um projeto ou fazer lobby para entrar em um, em outros casos, eles podem sentir que não têm a escolha de participar do projeto, que função desempenham ou quanto tempo eles permanecem envolvidos. Eles podem, portanto, invejar a flexibilidade e liberdade do contratado que não está vinculado à organização, sua política ou seus requisitos para o avanço. Por outro lado, os contratados operam com certa insegurança. Eles não têm o mesmo tipo de “casa” organizacional e salário e estão sujeitos aos caprichos do mercado. Essas diferenças podem levar a uma sensação de que a grama é mais verde do outro lado. Os contratados podem usar o projeto quase como uma longa entrevista de emprego com a intenção de serem contratados para um cargo de tempo integral. O pessoal interno pode querer se aproximar do contratado na esperança de abrirem negócios juntos no futuro.
Entenda os membros da sua equipe
Comece colocando essas diferenças em discussão. Tenha discussões explícitas individuais ou em pequenos grupos com seu próprio pessoal e, em seguida, com contratados sobre o que eles querem obter pessoalmente do projeto, o que querem aprender, como vêem sua participação se encaixar em suas carreiras e como seria o sucesso para eles no final do esforço.
Naturalmente, não espere que nenhum dos grupos compartilhe totalmente suas aspirações ou até mesmo saiba o que eles querem. Mas pelo menos abra o diálogo para que você tenha uma noção das diferenças e possa fornecer algumas orientações sobre comportamentos que podem não ser apropriados (como contratados vendendo serviços subsequentes de forma independente ou FTIs retendo informações críticas dos contratados) – enquanto ainda encontra maneiras de ajudá-los a atingir seus objetivos.
Por exemplo, após esse tipo de discussão, um líder com quem trabalhamos juntou alguns contratados com pessoal interno para ajudar a fortalecer suas capacidades técnicas. Isso ajudou os contratados que queriam desenvolver relacionamentos de longo prazo com a empresa e deu ao pessoal interno a chance de aumentar sua especialização. Esse processo também quebrou o senso de nós-contra-eles entre os dois grupos.
Formação de equipes e alinhamento
Os líderes que criam equipes de pessoas com diferentes motivações, oportunidades e experiências precisam se concentrar fortemente na construção e alinhamento da equipe. (E isso é verdade mais do que nunca em um ambiente virtual.) Contratados ou funcionárioa temporários que são contratados apenas para um projeto específico, além de não conhecerem seus novos colegas, provavelmente não saberão sobre o aspecto organizacional, político ou contexto estratégico do projeto e pode até ter diferentes concepções sobre o que o projeto deve realizar e por quê. E nenhum dos grupos compreenderá totalmente as diferenças que serão identificadas em suas discussões com FTIs e contratados.
Dadas essas lacunas no entendimento, você não pode simplesmente montar a equipe, fazer algumas apresentações, identificar quem é da empresa e quem é de fora e, em seguida, começar a trabalhar juntos. Em vez disso, trabalhe deliberadamente para garantir que toda a equipe esteja na mesma página sobre os objetivos do projeto, seu contexto organizacional, os jogadores envolvidos, o que foi feito antes, quais são as possíveis barreiras e assim por diante.
Por exemplo, para um projeto de pesquisa farmacêutica que observamos, o líder lançou o esforço com um bootcamp de uma semana para membros da equipe interna e externa que incluiu ampla orientação sobre as questões científicas desafiadoras do projeto, bem como sua importância estratégica e as capacidades e funções de todos no time. Isso colocou todos na mesma página desde o início. (E embora as pessoas internas estivessem inicialmente céticas sobre como gastar tempo em tópicos com os quais já estavam familiarizados, a maioria deles sentiu que tinha uma compreensão muito melhor das questões mais críticas que precisavam ser abordadas, e como eles poderiam melhor abordá-las .)
O alinhamento no início de um projeto precisa ser reforçado por meio de esforços contínuos para formar a equipe. No caso farmacêutico, por exemplo, o líder organizou eventos de orientação profissional – como oportunidades periódicas para cientistas internos e externos apresentarem alguns de seus trabalhos uns aos outros – e eventos sociais onde toda a equipe poderia se conhecer melhor.
Regras básicas
À medida que você reúne a equipe e inicia o trabalho, crie e aplique acordos explícitos e regras básicas de comportamento para contratados e membros internos da equipe do projeto. Por exemplo, quais informações serão compartilhadas e com quem, com que freqüência e em que formatos? Quando a equipe se reunirá e com quais agendas? Quais ferramentas e recursos são fornecidos a todos? Quem fica em contato direto com os executivos seniores ou clientes? Os membros da equipe e contratados se apresentarão como parte da mesma organização ou como pessoas vindas de lugares diferentes?
Ao responder a essas perguntas, considere duas diretrizes simples. Primeiro, siga o risco. Quando você implanta um FTI ou um contratado em um projeto, essa pessoa é o seu agente em campo; eles devem receber o máximo de informações, ferramentas e acesso possível para serem eficazes. Mas se certas informações ou ferramentas são suficientemente proprietárias ou delicadas o suficiente para que não possam ser compartilhadas fora dos FTIs, pode fazer sentido reter informações ou bloquear parte do projeto. Ainda assim, se a experiência técnica do contratado é essencial para o sucesso, o risco de má qualidade por ter uma pessoa interna menos qualificada para fazer o trabalho pode superar a exposição a informações ou ferramentas proprietárias.
A segunda diretriz é evitar fazer um sistema de duas classes, mesmo que regras diferentes se apliquem a cada grupo. Isso pode prejudicar o desempenho da equipe e criar tensão e ressentimento. Se você precisa limitar a exposição dos executivos a pessoas internas, certifique-se de que eles dão o devido crédito aos seus colegas contratados. Da mesma forma, se a equipe estiver localizada em um local da empresa, conceda aos contratados acesso a refeitórios, academias e estacionamento para funcionários, se possível. O custo marginal de fornecer esses benefícios é mínimo e mais do que compensado no desenvolvimento da equipe.
No caso de você precisar excluir os contratados de reuniões da empresa ou viagens especiais, ou tratá-los de forma diferente devido às leis trabalhistas, deixe claro para eles por que você precisa fazer isso. Por fim, trabalhe com todos os membros da sua equipe para ajudá-los a compreender melhor as vantagens, desvantagens e trocas de ser um contratado ou funcionário em tempo integral – e que ambos são necessários para alcançar o tipo de sucesso de projeto que todos desejam.
Reunir os melhores talentos de sua própria organização e de fora pode parecer uma estratégia direta para o sucesso do projeto – mas só funciona se você perceber que os membros internos e externos da equipe podem precisar ser gerenciados de forma diferente.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/a-fair-way-to-lead-a-team-of-contractors-and-full-time-employees
