As transformações empresariais bem-sucedidas são raras e a pandemia as tornou mais necessárias e difíceis. A dificuldade, especialmente para organizações “tradicionais”, não é surpreendente. Uma mudança substantiva e irreversível na identidade, sistema de valores e capacidades de uma organização requer três atos difíceis: desenvolver um senso de propósito mais profundo que orienta as decisões estratégicas e molda a cultura do local de trabalho, reposicionando o negócio principal e criando novas fontes de crescimento.

O aumento do comércio online e do trabalho remoto requer atualizações de infraestrutura, fluxos de trabalho e ferramentas. E o crescimento e diversificação de plataformas digitais como Amazon, Alibaba e Stripe levanta questões estratégicas importantes sobre onde e como competir. Condições econômicas difíceis (baixa demanda do consumidor em particular) desafiam a viabilidade de alguns modelos de negócios.

Funcionários, clientes e investidores também esperam que as organizações desempenhem um papel mais proeminente no enfrentamento de outras questões sistêmicas, como mudança climática e desigualdade social – ao mesmo tempo em que obtêm lucro. Os funcionários, muitos dos quais já passaram por traumas, solidão e burnout, esperam usar práticas de trabalho mais inteligentes e flexíveis e trabalhar para líderes eficazes, autênticos e compassivos.

Uma transformação típica é liderada por uma figura de proa do CEO. Freqüentemente, envolve grandes mudanças estruturais (aquisições, alienações, parcerias e redesenho organizacional), implantação generalizada de novas tecnologias, esforço considerável e mudança cultural. Esses elementos ainda desempenham papéis críticos, mas um contexto mais complexo e sensível exige que os líderes sejam mais sábios no que dizem e fazem – e fazer mais do mesmo não vai resolver. As quatro estratégias a seguir, baseadas em nossa experiência coletiva em liderar transformações nos últimos 25 anos, ajudarão os líderes a aumentar suas chances de sucesso.

Pratique Novos Modelos Mentais

Liderar mudanças transformacionais envolve ajudar a organização a transcender seu posicionamento, desempenho e capacidades atuais. Isso requer pensamento visionário, capacidade de lidar com problemas complexos (como superar a inércia organizacional) e coragem para fazer escolhas difíceis (como quando fechar ou vender ativos que antes eram considerados “essenciais”). Os líderes devem pensar profundamente e gerenciar suas emoções em situações intensas, enquanto as partes interessadas esperam ver os resultados.

Um dos clientes de David descreveu seu papel como sendo “no topo dos negócios e nos negócios”. Isso significa estar desapegado e ser capaz de ter uma perspectiva mais ampla, ao mesmo tempo em que fica imerso nos detalhes, quando necessário. Paul Polman, o ex-CEO da Unilever, disse a David: “Você precisa ser capaz de ter um apetite enorme pelos detalhes para impulsionar [aquele] senso de urgência, para dar vida a esse propósito com a narrativa. Então você precisa ter uma visão mais ampla… estando continuamente alguns passos à frente, em termos dessas mudanças sistêmicas.”

Chris sempre viu seus clientes CEOs serem incapazes (ou mesmo sem vontade) de imaginar o futuro, mesmo quando as mudanças no setor aconteceram muito mais rápido do que esperavam. Eles compartilhavam uma falha comum: seu conhecimento e experiência extensos os impediam de praticar novos modelos mentais fora de sua zona de conforto. Como resultado, eles perderam oportunidades de criação de valor (e centenas de milhões de dólares) em áreas como energia solar, drones, vôo elétrico e carregamento de veículos elétricos.

Para encontrar esse equilíbrio entre uma perspectiva mais ampla e os detalhes, pratique usando seu “Advogado Sábio” – um termo descrito no livro de Art Kleiner, Dr. Jeffrey Schwartz e Josie Thomson. Isso significa adotar uma perspectiva de terceira pessoa de sua própria experiência: absorver todas as informações que você obtém por ser um interno enquanto se isola como se você fosse um observador externo. Também requer força de caráter, integridade e convicção; você precisa administrar sua atenção para alcançar objetivos transformacionais mais significativos. Como observam os autores, “A escolha de consultar o Advogado Sábio regularmente – para focar sua mente dessa forma, dia após dia – é uma das decisões habituais mais importantes que um líder realizado pode fazer.”

Na prática, isso requer que você:

• Considere o que outras pessoas estão pensando e o que farão (isso é conhecido como “mentalização”). Por exemplo, pense nas necessidades, sentimentos e reações dos clientes e funcionários.
• Regule seus impulsos e emoções, o que requer o treinamento da parte “função executiva” do cérebro.
• Cuide de sua saúde pessoal, relacionamentos e bem-estar para que você esteja em uma boa posição para refletir e pensar, em vez de se sentir oprimido ou distraído.
• Pratique a atenção plena:
  • Pergunte a si mesmo o que o guia em sua mente está lhe dizendo para fazer
  • Pense sobre o que você está pensando e sentindo
  • Preste atenção ao que você está prestando atenção

Essas práticas o ajudarão a responder a perguntas críticas em uma transformação, tais como: O que esta organização deve fazer? Que impacto poderíamos ter se atingíssemos nosso potencial? O que precisamos deixar para trás para progredir? Ou, no momento, o que essa oportunidade exige? O que precisamos superar? O que me atrai? Quais serão as consequências se seguirmos este curso e se não o fizermos?

Os líderes transformacionais – tanto no C-suite quanto em funções críticas na organização (por exemplo, um chefe de uma unidade de negócios) – devem explicar claramente como eles chegaram às decisões, descrevendo os processos que usaram e como se sentiram. Fazer isso enviará um sinal positivo a outros para praticarem encontrar e usar seu próprio Advogado Sábio.

Trabalhe as Bordas da Organização

Os líderes transformacionais estão continuamente pensando no que suas organizações devem se tornar, antecipando como os funcionários e clientes irão reagir e mudar. A proximidade é crítica, especialmente porque a pandemia nos mostrou como o sentimento e os comportamentos podem mudar rapidamente, muitas vezes de forma permanente. Xavier Rolet, que liderou a transformação da Bolsa de Valores de Londres (aumentando sua capitalização de mercado de US $ 1,1 bilhão para US $ 19 bilhões em oito anos), disse: “Para mim, o que impulsiona a inovação é a proximidade… um relacionamento realmente próximo com seus clientes, entendendo seus desafios mais profundos , e eles não vão lhe dizer quais são seus desafios mais profundos, a menos que realmente confiem em você e o conheçam.”

As transformações são frequentemente, mas nem sempre, iniciadas e lideradas pelo “centro”: o conselho e o CEO e seus subordinados diretos e funções de apoio. No início, eles procuram clientes, parceiros e funcionários na linha de frente para entender suas necessidades, frustrações e problemas, a fim de descobrir o que precisa ser resolvido. Depois de concluírem o diagnóstico, eles se retiram para o centro, permanecendo lá até que queiram informações novamente. Pode soar como uma caricatura, mas é uma imagem muito familiar em muitas organizações tradicionais. Não é de se admirar que seus líderes não tenham controle sobre o pulso e aqueles que estão nas “bordas” não se sintam ouvidos.

Se você está no centro, fique presente nas bordas da organização e além, e especialmente com os clientes existentes e potenciais. Saia “do prédio”, como Steve Blank diria, e torne isso o seu padrão.

Para captar sinais fracos de mudança:

• Faça perguntas e incentive as partes interessadas com as quais você interage, aplicando a psicologia positiva. Isso mostra a eles que você está aberto a suas ideias e soluções para problemas.
• Implemente mecanismos para solicitar opiniões sistematicamente em toda a organização, por exemplo, por meio de ideias de colaboração coletiva.
• Implante ferramentas que detectem, agrupem, analisem e visualizem esses dados para que os líderes possam agir sobre eles.
• Incentive o “borbulhar” de conversas organizacionais, como fizeram na Equinor, a empresa norueguesa de energia, um dos clientes de longo prazo de Chris. Eles desenvolveram e mantiveram uma comunidade de profissionais de estratégia em toda a empresa para identificar e discutir questões como: “O que devemos fazer com as energias renováveis?” e “Como nos posicionamos para uma transformação acelerada de energia?” Essas discussões foram então transferidas das bordas para o alto escalão. Dessa forma, os principais estrategistas foram fundamentais para moldar as primeiras partes da jornada de transformação.

Compartilhe a Liderança de Forma Mais Sistemática

A transformação bem-sucedida requer o aproveitamento da inteligência coletiva, da energia e da experiência da equipe de liderança e da organização. O grau de mudança e as demandas do esforço são muito grandes para deixar para um indivíduo ou uma pequena equipe liderar, especialmente considerando que normalmente leva de sete a 10 anos para entrar em vigor.

A seleção de quem deve liderar em que estágio é crítica e dependerá de:

• Quem comanda a confiança dos grupos de partes interessadas mais influentes (por exemplo, trabalhadores da linha de frente e sindicatos).
• Os respectivos pontos fortes dos indivíduos envolvidos.
• A dinâmica entre os indivíduos. Certos indivíduos complementam os estilos e habilidades uns dos outros?

Embora o CEO e o presidente sejam os responsáveis (junto com o conselho) pela transformação, o CFO pode liderar quando há um refinanciamento ou o diretor de RH pode assumir a liderança quando há problemas de funcionários para lidar. Dame Moya Greene, a CEO que liderou a transformação do Royal Mail Group, disse: “Às vezes, o sindicato (comercial) vai querer você na sala, mas muitas vezes, você não é a pessoa certa.”

Às vezes, é ainda mais eficaz quando esses esforços são liderados por grupos de líderes formais e informais (aqueles que as pessoas admiram, mesmo que não estejam no topo do organograma). Por exemplo, em uma empresa de tecnologia, um diretor de vendas liderou um fluxo de trabalho sobre como criar uma cultura mais inclusiva e capacitadora com o diretor de RH, apoiado por gerentes respeitados. Essa combinação enviou aos funcionários envolvidos um sinal mais forte de patrocínio e intenção do que se um único indivíduo liderasse o esforço.

Faça Com Que a Capacitação Cumpra Sua Promessa

Líderes transformacionais, especialmente de organizações imersas em burocracia, muitas vezes prometem “empoderamento” a seu pessoal. Eles querem incentivá-los a pensar, aprender e agir de forma diferente, encontrando novas maneiras de criar valor para os clientes, ativando seu espírito empreendedor. Mas muitos lutam para realmente liberar o controle. Em vez de criar suas próprias funções, os funcionários são forçados a realizar atividades repetíveis em funções fixas (mesmo que organizações progressistas como o Alibaba tenham demonstrado que muitas dessas atividades mais rotineiras podem ser automatizadas). Esse controle reduz a capacidade dos funcionários de resolver problemas complexos e limita o potencial da organização de fazer mudanças estratégicas e operacionais significativas no desempenho.

Algumas organizações, como a Haier, a fabricante chinesa de eletrodomésticos, conseguiram fazer com que a capacitação funcionasse com base em altos níveis de transparência, clareza e responsabilidade.

Para trazer isso para sua própria empresa:

• Descreva um propósito claro para que os funcionários saibam o que desejam.
• Estabeleça expectativas de desempenho, comportamentos e autocuidado.
• Torne os dados de desempenho transparentes para todos.
• Dê às pessoas as ferramentas de que precisam para fazer seu trabalho.
• Investir em seu desenvolvimento e qualificação – em particular, tomada de decisões, novas tecnologias e criatividade.
• Dê-lhes autonomia genuína para tomar decisões.
• Ouça – e aja sobre – as sugestões deles.

Em um ambiente alterado e pós-pandêmico, funcionários, clientes e investidores têm grandes expectativas em relação às empresas com as quais trabalham. Os líderes que desejam que suas organizações atendam a este momento e tenham sucesso a longo prazo precisam se afastar do status quo e mudar sua abordagem de como conduzirão as transformações necessárias.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/05/4-actions-transformational-leaders-take