Se sua organização ainda não percebeu que seu pessoal é seu ativo número um, você está atrás de seus concorrentes. Empresas que investem sistematicamente na atração, desenvolvimento e retenção das melhores pessoas criam uma vantagem diferenciada no mercado. Ainda assim, em nossa experiência, muitas empresas estão subutilizando uma arma poderosa em seu arsenal: o conselho de administração.

Tendo avaliado e aconselhado mais de 21.000 executivos, temos o privilégio de trabalhar com alguns dos conselheiros mais experientes do mundo empresarial. Conversas com dezenas deles no ano passado iluminaram essa oportunidade perdida. “Os conselhos precisam considerar maneiras adicionais de se envolver com a gestão além de apenas uma revisão anual de talentos”, como Rodney Adkins, que é presidente do comitê de compensação de Grainger e membro do comitê de compensação da UPS, compartilhou conosco.

Como você tira o máximo proveito de seu conselho para criar uma vantagem sustentada de talento? Estamos vendo uma tendência emergente de empresas explorando a experiência de gestão de talentos de seus diretores com mais rigor. Por exemplo, algumas empresas, incluindo JPMorgan Chase, Walmart e DuPont, expandiram o mandato de seus comitês de remuneração tradicionais em estruturas híbridas com títulos como “comitê de compensação e desenvolvimento de gestão” e “comitê de pessoas e compensação”.

Acreditamos que há oportunidade para ir ainda mais longe. A criação de um “comitê de pessoas” mais amplo e dinâmico no nível do conselho proporcionará essa vantagem sustentada.

O Que um Comitê de Pessoas Faz?

Seu comitê de pessoas está no gancho para garantir que a gestão forneça a estratégia do funcionário de hoje e o banco de liderança de amanhã. Pense nisso como um comitê guarda-chuva que o ajuda a criar uma vantagem definindo prioridades, acompanhando o progresso e impulsionando a responsabilidade no domínio do talento.

Como uma ferramenta crítica de atração e retenção de talentos, a remuneração deve permanecer uma responsabilidade central do novo comitê, garantindo a conformidade com a SEC e alinhando o desempenho e o potencial da liderança com recompensas e incentivos de longo prazo. Mas o comitê de pessoas iria além da remuneração em uma série de áreas para agregar valor diferenciado em três áreas:

1) Sucessão de CEO.

Com implicações de bilhões de dólares, a seleção do CEO é a responsabilidade mais importante do conselho. Tendo guiado centenas de sucessões de CEOs bem-sucedidas na ghSMART, com frequência vemos conselhos que estão atrasados no planejamento: eles não têm processos claros e robustos e operam com pontos cegos em relação às capacidades e potencial dos candidatos internos.

Sem um desafio consistente e rigoroso do plano de sucessão, uma falsa sensação de segurança pode pegar as empresas desprevenidas quando os CEOs anunciam sua saída. Das mais de 100 sucessões de CEOs que nossa empresa ajudou nos últimos três anos, mais da metade dos conselhos determinou que a escolha “óbvia” anteriormente percebida não era, em última análise, o melhor candidato para seleção.

Um comitê de pessoas revigorado deve instituir um processo de desenvolvimento de sucessão proativo e dinâmico que crie um alinhamento com as habilidades necessárias para os futuros CEOs. Deve manter um foco implacável no plano de sucessão, selecionando líderes complementares para funções executivas-chave e desenvolvendo um pipeline sustentável e diversificado de candidatos internos capazes.

Por exemplo, o comitê de pessoas e compensação da DuPont vinculou as análises de talentos às análises operacionais, a fim de permitir que o conselho desenvolva perspectivas sobre os principais líderes em toda a organização. “O processo (…) permitiu que os membros do conselho obtivessem insights sobre os líderes que supervisionam os principais negócios e tivessem uma noção do pipeline de talentos na organização”, explicou o ex-CHRO da DuPont Darrell Ford, que agora é CHRO na UPS.

2) Impulsionar a responsabilidade cultural.

O comitê de pessoas também deve ter um mandato para garantir que os valores da empresa sejam difundidos em toda a organização. As pressões sociais para que as empresas liderem em questões culturais aumentaram, com investidores institucionais apelando à administração para mostrar compromisso sustentado com a diversidade e inclusão, ESG e responsabilidade social corporativa se quiserem ter acesso ao capital.

Ainda assim, em nosso trabalho, frequentemente vemos essas iniciativas surgirem em resposta a crises ou pressões externas e, em seguida, serem passadas do CEO ou de uma força-tarefa executiva direcionada para isso para os níveis inferiores de uma organização onde frequentemente definem. “É necessário que haja um processo permanente que não dependa de pessoas ou do líder e que continue após os mandatos de CEOs e equipes de liderança”, como um dos principais diretores do conselho compartilhou conosco.

Em nossa experiência, os conselhos mais eficazes influenciam coletivamente a cultura, os valores e os princípios de uma organização e responsabilizam suas equipes executivas por esses valores. Os conselhos podem impulsionar a responsabilidade cultural adicionando resultados e métricas culturais às tabelas de desempenho do CEO, destacando os sucessos nas principais unidades de negócios e medindo e mantendo os executivos responsáveis pelo engajamento e adesão dos funcionários em todos os níveis. Adicionar um comitê de pessoas com a responsabilidade de monitorar e desenvolver aderência à cultura institucional garantirá que as iniciativas sejam mantidas além do mandato de qualquer líder e sejam filtradas por toda a organização.

3) Moldar a força de trabalho do futuro.

Os comitês de pessoas também podem direcionar o foco em iniciativas estratégicas de longo prazo que requerem alocação de capital de curto prazo, incluindo a formação da força de trabalho.

Por exemplo, antes da pandemia, o baixo desemprego recorde e a competição feroz por talentos, juntamente com o avanço em tecnologia e automação, elevou o treinamento dos trabalhadores como uma preocupação de alto nível para quase todos os CEOs. Muitas empresas lutaram para financiar a requalificação dos trabalhadores, vendo-a como uma despesa de curto prazo, embora o retorno de longo prazo fosse provável. O Fórum Econômico Mundial estimou o custo de requalificação em US $ 24.800 por trabalhador, o que pode representar uma quantia significativa em um único ano ou trimestre, dependendo do tamanho da força de trabalho, mas é mínimo em comparação com os custos de longo prazo da alta rotatividade, perda de talentos-chave ou desperdício devido à ineficiência de ter o conjunto errado de habilidades.

Organizar seu comitê de pessoal para supervisionar as demandas em evolução da força de trabalho pode fornecer o compromisso institucional de treinar e desenvolver sua força de trabalho para atender às necessidades de amanhã.

O Caminho a Seguir

Reserve um minuto para considerar se sua organização aproveitou totalmente a riqueza de experiência, perspectiva e conhecimento do conselho sobre pessoas e cultura.

Ao considerar a criação de um estatuto do comitê de pessoas, considere dois princípios orientadores: 1) manter a administração focada nas prioridades de longo prazo das pessoas, mesmo quando sob pressão para a próxima meta trimestral; e 2) garantir que o planejamento estratégico de pessoas permeie todos os níveis da organização. Ao formar um comitê de pessoas, você dá um grande passo em direção à criação de uma vantagem diferenciada e sustentável para as pessoas, que vai além de qualquer CEO individual.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/05/your-board-needs-a-people-committee