O assassinato de George Floyd catalisou um ajuste de contas em torno da injustiça racial que levou muitos líderes corporativos a buscar desenvolver suas organizações para atender aos tremendos desafios sociais de hoje. Muitas organizações dos EUA se comprometeram publicamente a aumentar a diversidade, preenchendo mais cargos executivos com indivíduos de grupos sub-representados. Alguns conselhos de administração, como Nike, Starbucks e Uber foram mais longe, vinculando a remuneração dos executivos a objetivos de diversidade.

Embora ainda seja muito cedo para saber os efeitos dessas políticas, sabemos, com base em pesquisas anteriores e em nossa própria experiência, que incentivos financeiros podem ser eficazes na mudança de comportamento no curto prazo. Mas essas políticas criarão uma mudança organizacional sustentável e duradoura?

Junto com esses mecanismos de mudança formalizados, pensamos que é tão importante que os líderes voltem sua atenção para uma alavanca informal para a mudança organizacional: a cultura. Pedimos a mais de 19.000 leitores do HBR que avaliassem a diversidade e inclusividade de suas organizações e classificassem os atributos culturais centrais de suas organizações.

Descobrimos que um estilo de cultura particular diferenciava as organizações diversificadas e inclusivas daquelas que não eram: uma cultura orientada para o aprendizado.

O desenvolvimento da cultura certa pode ser um processo lento e difícil. Embora a mudança em direção a uma cultura de aprendizagem leve mais tempo do que definir metas de diversidade e pagar bônus, acreditamos que as organizações que conseguirem fazer isso serão aquelas que construirão organizações equitativas, diversificadas e inclusivas a longo prazo.

O Que é Uma Cultura de Aprendizado?

A cultura de cada organização é distinta, mas pode ser descrita por uma combinação de oito estilos de cultura que se enquadram em duas dimensões: como os indivíduos respondem à mudança (estabilidade versus flexibilidade); e como os indivíduos interagem (independência versus interdependência).

Culturas orientadas para o aprendizado enfatizam a flexibilidade, a mente aberta e a exploração, e podem equipar as organizações com a capacidade de se adaptar e inovar. O poder da cultura está em seu alinhamento com a estratégia e, portanto, não existe uma fórmula única para todos. No entanto, a flexibilidade proporcionada pelas culturas de aprendizagem pode ser inestimável para navegar no ambiente de negócios extremamente incerto de hoje.

A Relação Entre Aprendizagem, Diversidade e Inclusão

Nossa pesquisa com os leitores da HBR revelou que 65% dos entrevistados não achavam que suas organizações são diversificadas e inclusivas. Quando separamos as organizações com alta classificação em diversidade e inclusão das que receberam notas baixas, surgiram algumas diferenças culturais. Entre as organizações classificadas como muito ou extremamente diversificadas e inclusivas, 14% tinham uma cultura organizacional em que a aprendizagem era o estilo de cultura mais saliente. Em comparação, entre as organizações classificadas como nada ou não muito diversificadas e inclusivas, apenas 8% classificou a aprendizagem como o estilo mais saliente.

Na outra extremidade da escala, descobrimos que as organizações que não eram diversas e inclusivas eram muito mais propensas do que as organizações diversificadas e inclusivas a ter culturas que enfatizavam autoridade (domínio, decisão) e segurança (estabilidade, preparação).

É importante observar que os estilos de cultura não operam isoladamente e que examinar o estilo de cultura mais saliente de uma organização revela apenas parte do quadro. As organizações são definidas por vários estilos, portanto, analisamos a seguir a relevância relativa de todos os oito estilos de cultura. Aqui, descobrimos que cuidar foi classificado como o atributo de cultura mais saliente em todas as organizações, em média, independentemente de como a organização foi avaliada em diversidade e inclusão.

Uma cultura que enfatiza o cuidado, a colaboração e a confiança mútua fornecerá uma base para a diversidade e inclusão, mas isso não é suficiente por si só. O que é interessante sobre as culturas de aprendizagem é que elas diferenciavam as organizações diversas e inclusivas daquelas que não eram.

Descobrimos que, à medida que o nível de diversidade e inclusão relatado pelos entrevistados aumentava, também aumentava a ênfase organizacional na aprendizagem. Entre as organizações nem um pouco ou não muito diversificadas e inclusivas, a aprendizagem foi classificada como o sexto estilo de cultura mais proeminente (entre oito estilos); entre as organizações muito ou extremamente diversificadas e inclusivas, a aprendizagem foi classificada como o terceiro estilo de cultura mais proeminente.

Quando diminuímos ainda mais o zoom, descobrimos que as organizações classificadas como diversas e inclusivas tinham culturas mais fortemente voltadas para a flexibilidade e independência, enquanto as organizações que não eram diversas e inclusivas tinham culturas que tendiam a uma maior interdependência. Embora se possa esperar que a interdependência seja uma coisa boa para a inclusão, as organizações interdependentes tendem a se concentrar na tradição, regras e continuidade – todas as quais podem atrapalhar a mudança e a aceitação de novas e diferentes vozes.

Como as Culturas de Aprendizado Promovem a Diversidade e a Inclusão?

As organizações com culturas orientadas para o aprendizado buscarão e valorizarão os indivíduos que trazem perspectivas e experiências únicas e variadas para a mesa, e estarão melhor posicionadas para progredir no aumento da diversidade na força de trabalho. A criação de um local de trabalho mais diversificado exige uma mudança do status quo – algo para o qual as culturas de aprendizagem estão equipadas de maneira única.

As culturas de aprendizagem enfatizam a abertura, a criatividade e a exploração. Como Robin Ely e David Thomas mostram em sua pesquisa, essas são as mesmas características necessárias para aproveitar os benefícios de um local de trabalho diversificado e para garantir que uma ampla gama de perspectivas e experiências sejam ouvidas, valorizadas e adotadas. Assim que novos indivíduos ingressam na organização, esse tipo de cultura pode criar um ambiente inclusivo e aumentar a retenção de uma força de trabalho diversificada. Um estudo descobriu que 47% das pessoas que procuram ativamente novos empregos citaram a cultura da empresa como o principal motivo. Em organizações nas quais as diferentes perspectivas e vozes são silenciadas, ignoradas ou negligenciadas, esperamos que os líderes tenham dificuldades com gerenciamento, contratação e retenção.

Ao todo, a base fornecida por uma cultura de aprendizagem pode promover a seleção de uma força de trabalho mais diversificada, ao mesmo tempo que diminui o desgaste. Oitenta por cento dos entrevistados em uma pesquisa da Deloitte relataram que a inclusão é um fator importante na escolha de um empregador. Uma vez que uma organização tenha estabelecido uma reputação de ambiente de trabalho diversificado e inclusivo, com oportunidades claras de avanço e desenvolvimento, ela continuará a atrair uma força de trabalho diversificada.

Como os Líderes Podem Construir Uma Cultura de Aprendizado?

Depois que os líderes tomam a decisão de orientar sua cultura organizacional em torno da aprendizagem, eles podem catalisar a evolução enquadrando a mudança de cultura em termos de desafios de negócios atuais e resultados tangíveis, demonstrando um foco na aprendizagem em sua própria liderança, mantendo conversas organizacionais sobre aprendizagem, e reforçando a mudança por meio do desenho organizacional.

Nossa pesquisa mostra que muitos líderes têm espaço para crescer como modelos de função para a cultura organizacional, com 30% dos entrevistados relatando que os líderes em suas organizações não são ou não são muito eficazes na modelagem de função e na formação da cultura. Para promover uma cultura centrada no aprendizado, os líderes devem liderar dando exemplo: sendo abertos a novas ideias, falhas e feedback; compartilhando como suas próprias perspectivas mudaram ao longo do tempo; e reconhecendo aqueles que pensam fora da caixa e assumem riscos. Eles podem dedicar algum tempo ao desenvolvimento de novas habilidades e garantir que seus subordinados tenham flexibilidade para fazer o mesmo. Os líderes precisam responsabilizar uns aos outros por agir de acordo com esse estilo de cultura.

Em seguida, as mudanças desejadas devem ser comunicadas de forma consistente. Por exemplo, usar uma linguagem que abraça a adaptação para o futuro, em vez de enquadrar os desafios de hoje em termos de resistir à tempestade, pode ajudar os funcionários a se sentirem capacitados para pensar criativamente e fazer mudanças em como as coisas eram feitas no passado. Mensagens de liderança e reuniões de equipe podem ser usadas para destacar novas inovações e realizações relacionadas ao aprendizado. Quando os funcionários ouvem rotineiramente o que é valorizado na organização, o comportamento começa a mudar. Nossa pesquisa mostrou que em 35% das organizações as pessoas não falam sobre cultura com frequência. Isso pode e deve mudar.

Finalmente, os líderes podem projetar estruturas organizacionais, sistemas e processos para apoiar a evolução em direção a uma cultura centrada no aprendizado. Isso pode incluir o ajuste dos procedimentos de contratação e entrevista para identificar novos funcionários que estão curiosos e abertos a mudanças. Para construir uma cultura de aprendizagem, os processos de integração devem ser projetados de acordo. Por exemplo, como as oportunidades de aprendizagem geralmente vêm de pessoas diferentes de você, as orientações podem ser estruturadas para ajudar os novos funcionários a construir relacionamentos interfuncionais. Os programas de treinamento para os funcionários existentes podem se concentrar em prever novas oportunidades e possibilidades fora das rotinas estabelecidas e fornecer rotações de trabalho que permitem a exposição a diferentes partes da organização.

As metas de desempenho e os sistemas de recompensa devem estar vinculados a atividades e resultados inovadores e permitir certo grau de assunção de riscos sem medo de represálias. As avaliações de desempenho podem perguntar explicitamente aos funcionários o que eles aprenderam e podem ser usadas para fornecer feedback e orientação sobre como os funcionários podem se tornar mais flexíveis e exploratórios em seu trabalho. Programas de coaching e mentoria reversa que combinam executivos experientes com funcionários mais jovens podem permitir que o aprendizado flua em todas as direções e que as ideias sejam trocadas em toda a organização. Configurar uma biblioteca de recursos pode permitir que os funcionários aprendam e contribuam para uma base de conhecimento em constante evolução.

Esses esforços levarão a uma infinidade de benefícios. Além de fornecer uma base para um local de trabalho diversificado e inclusivo, as organizações centradas no aprendizado também estarão bem posicionadas para inovar e evoluir em um ambiente externo que muda rapidamente conforme emergimos da pandemia Covid-19. Também descobrimos que os entrevistados que relataram trabalhar em organizações com alto desempenho organizacional tendem a caracterizar suas organizações como mais orientadas para a aprendizagem, enquanto aqueles que trabalham em organizações com níveis de desempenho mais baixos tinham culturas que não enfatizavam fortemente a aprendizagem. Em conjunto, o que é bom para a diversidade também é bom para o desempenho organizacional, e o que é ruim para a diversidade também é ruim para o desempenho.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/06/research-what-inclusive-companies-have-in-common