A maioria das organizações gasta muito tempo e esforço em reuniões de revisão de negócios. Alguns deles cobrem projetos-chave, outros vendas de primeira linha e ainda outros sobre o desempenho geral da empresa ou da unidade. Em todos os casos, o objetivo é criar um diálogo entre executivos seniores e gerentes operacionais sobre como o negócio ou projeto está indo contra seus objetivos estratégicos, onde podem existir lacunas e o que é necessário para fechar essas lacunas.

Quando bem feitas, as análises de negócios são ferramentas poderosas. Sem elas, as iniciativas podem sair do caminho, os projetos que deveriam ser eliminados continuam consumindo recursos, o desempenho ruim passa despercebido e não corrigido, pessoas excelentes permanecem não reconhecidas e você acaba sendo surpreendido por problemas que deveriam ter sido resolvidos muito antes.

Infelizmente, muitas reuniões de revisão de negócios são mais espetaculares do que substanciais, tornando-se o que chamo de “teatro de revisão de negócios”. Aqui está apenas um exemplo: Vários anos atrás, trabalhei com o CEO de uma empresa de manufatura diversificada. Cada unidade de negócios passava várias semanas por ano se preparando para análises trimestrais nas quais os gerentes apresentavam números atuais de desempenho, destacavam anomalias nos números, forneciam explicações e descreviam o que estavam fazendo para colocar as coisas nos trilhos. Sempre que o CEO ou CFO fazia uma pergunta, os gerentes respondiam de uma forma que visava demonstrar seu domínio completo do negócio.

Mas o CEO e o CFO não ficaram impressionados. Embora a maioria das empresas estivesse indo bem, havia sinais preocupantes para o futuro: uma base de clientes envelhecida, mudanças nas condições macroeconômicas, novos concorrentes entrando em seus mercados e insuficiente desenvolvimento e inovação de novos produtos. Nunca parecia haver tempo para aprofundar esses problemas nas avaliações, e as perguntas sobre eles quase sempre eram descartadas com uma descrição de como a empresa já estava lidando com isso.

Na minha experiência, este não é um caso isolado. Muitas análises de negócios tendem a ser desprovidas de conversas reais, perguntas significativas ou ações de acompanhamento. Então, como as empresas podem parar de perder horas de seu precioso tempo se preparando para análises do passado e, em vez disso, criar conversas que ajudem a se preparar para o futuro?

Por Que Colocamos no Teatro de Revisão de Negócios?

O primeiro passo é entender a raiz do problema. Existem duas razões básicas pelas quais o teatro da revisão de negócios é tão prevalente.

O primeiro decorre da falha dos líderes seniores em definir uma agenda apropriada para as reuniões de revisão. Se não receberem orientação, os gerentes naturalmente se concentrarão nas áreas que estão indo bem ou tentarão revisar todos os aspectos do negócio.

A segunda é que os gerentes de unidades de negócios ou projetos temem que as revisões revelem inadequações no que estão fazendo, o que poderia prejudicá-los ou deixá-los expostos ao escrutínio ou à interferência de executivos seniores. Essa ansiedade é exacerbada quando os executivos seniores têm um histórico de embaraçar as pessoas com perguntas do tipo pegadinha ou repreendê-las na frente de seus colegas de trabalho por fazerem algo errado.

Para promover análises de negócios mais produtivas, você precisa resolver esses dois problemas. Do meu trabalho com centenas de empresas ao longo dos anos, aqui estão três etapas principais que você pode seguir.

Foque no Futuro

Para criar uma agenda mais frutífera, estruture a sessão de revisão em torno de tópicos específicos e acionáveis que podem melhorar o desempenho futuro. A palavra “revisão” implica um olhar para trás e, de fato, é importante saber o que aconteceu no último mês ou trimestre para aprender com isso. Mas essa informação pode ser enviada com antecedência para que a discussão possa se concentrar em torno do motivo pelo qual as coisas aconteceram de uma certa maneira no passado e o que, se houver, deve ser feito de forma diferente daqui para frente. Para ajudar a identificar esses tópicos críticos, os líderes seniores, como o público-alvo, devem estar ativamente envolvidos na definição da agenda e enfocar nas questões prioritárias que realmente precisam de discussão.

Por exemplo, considere as tabelas de desempenho do projeto usados pela empresa de software de reconhecimento de voz Nuance em suas análises. O CEO Mark Benjamin exige que as tabelas de desempenho destaquem não apenas o desempenho atual, mas também o progresso em três questões estratégicas: Como aumentamos a escalabilidade? Como podemos aproveitar nosso uso da nuvem? Como podemos investir demais em oportunidades que podem se tornar pontos de inflexão para o crescimento da empresa? Suas equipes podem então usar as revisões como sessões de trabalho sobre como melhorar o desempenho atual e, ao mesmo tempo, abordar essas questões críticas.

A mesma mudança de foco também fez uma grande diferença em uma organização internacional de ajuda com a qual trabalhei. Frustrado por ser solicitado a revisar apenas os projetos que foram totalmente realizados, a diretoria criou um fórum para revisar os projetos que estavam no estágio inicial de ideia e insistiu que a equipe de nível inferior e os gerentes que trabalhavam nos projetos fizessem as apresentações. Isso deu ao conselho a oportunidade de contribuir com ideias e orientação sobre projetos futuros, em vez de projetos de estampagem ritual que já haviam sido formados.

Com base no enfoque que você deseja, considere também a lista de convidados para suas avaliações. Os participantes devem ser adequados para o propósito, selecionados não apenas por causa de seu status ou cargo, mas porque podem fazer uma diferença real no avanço do projeto ou do negócio para o próximo estágio.

Crie um Espaço Seguro Para um Diálogo Robusto

Para superar o medo dos participantes de parecerem inadequados, você precisa fazê-los sentir que são livres para falar, oferecer ideias e desafiar uns aos outros. Para criar esse tipo de espaço seguro, você deve encontrar um equilíbrio entre parecer muito passivo por um lado e muito crítico por outro.

Se, como líder sênior, você agir como um membro passivo do público, o que você vai conseguir é um desempenho. Em uma empresa farmacêutica com a qual trabalhei, a maioria dos executivos seniores, muitos dos quais também eram cientistas, tiveram que aprender como ser mais duros com os membros da equipe, olhando mais profundamente para os dados e fazendo com que o grupo fizesse perguntas desafiadoras sobre o que isso significava para como ir em frente – em vez de aceitar tudo o que foi apresentado.

No outro extremo do espectro, se você assumir, dominar a conversa, colocar as pessoas no chão e agir como a pessoa mais inteligente da sala, você também terá uma atuação – mas com atores (gerentes) em guarda, hesitando para entrar em diálogo ou levantar questões difíceis para as quais eles não têm respostas prontas. Na organização de ajuda humanitária com a qual trabalhei, o conselho começou a se reunir com os membros da equipe para sessões de brainstorming colegiais. Foram necessárias várias reuniões para que a equipe se sentisse confortável com um grupo que eles estavam mais acostumados a ver fazendo julgamentos, mas com o tempo eles aprenderam que combinar sua experiência técnica com a perspicácia política do conselho levou a projetos mais viáveis.

Uma maneira de criar esse equilíbrio é fazer perguntas e não apenas dar opiniões. Uma CEO de manufatura com quem trabalhamos estava acostumada a ser a chefe hierárquica e gostava que todos se submetessem à autoridade dela. Mas agir dessa forma desencorajou seu povo a ter uma conversa real sobre o que fazer. À medida que ela aprendeu a fazer perguntas, os gerentes começaram a se abrir sobre seu pensamento, o que levou a um diálogo, solução de problemas e aprendizado muito mais robustos.

Reveja as Suas Críticas

A terceira etapa para evitar o teatro de revisão de negócios é avaliar e ajustar periodicamente o próprio processo.

Por exemplo, em Augury, uma empresa de saúde de máquinas IOT de rápido crescimento, Keren Rubin, a chefe de pessoas e cultura, participa da organização de muitas das análises de negócios. Mantendo a filosofia ágil da empresa de “construir, medir, aprender”, ela reúne dados após cada um para identificar o que funcionou e o que poderia ser melhorado. Quando um dos executivos de Augury convidou 40 pessoas para uma revisão de vendas trimestral que tinha muitos slides, muitos dados e tempo insuficiente, Rubin trabalhou com aquele executivo para refinar o escopo da revisão, obter materiais com antecedência, repensar os participantes, formular as questões-chave a serem abordadas e reformular o processo para que a próxima revisão se torne um diálogo muito mais construtivo.

Não existe uma maneira certa de conduzir uma revisão de negócios ou projeto. Mas se o seu se transformou em performances encenadas, talvez seja hora de moldar uma abordagem diferente. Essas mudanças simples podem transformar as revisões de seus projetos em fóruns de solução de problemas com foco em mudar o futuro, não apenas em relembrar o passado.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/big-theatrical-meetings-are-a-waste-of-time