Quando os membros de equipes multidisciplinares são solicitados a descrever seus colegas, muitos dirão que seus pares são colegiais, profissionais e talentosos. Embora todos nós adoraríamos estar em uma equipe que não fosse disfuncional, por trás dessa descrição insípida se esconde um perigo que está longe de ser brando: a falta de colaboração entre siloes.

É muito comum que representantes de diferentes disciplinas continuem a operar em seus próprios compartimentos, em vez de contribuir para um propósito e equipe coesos. Na verdade, os siloes só ficaram mais proeminentes desde o início da pandemia, à medida que os círculos com os quais colaboramos ficaram menores. E isso se torna muito mais perceptível em reuniões interdepartamentais, onde cada pessoa se concentra em suas próprias prioridades, mostrando pouco ou nenhum interesse nas outras pessoas na sala. Em resposta, o gerente do grupo geral tende a se tornar a pessoa que mais trabalha na reunião, com os outros apenas retirando-se do e-mail para apresentar suas respectivas atualizações e, em seguida, desligando-se novamente quando sua vez termina.

Isso é exatamente o que estava acontecendo com uma de minhas clientes, Shanna. Shanna liderou uma equipe multifuncional e estava lutando para coordenar os líderes de equipe. Durante as reuniões, as pessoas acenavam em concordância, mas depois, nada era realmente feito. Frustrada com a falta de progresso, Shanna me pediu para observar sua equipe em ação. Ela não conseguia entender como angariar compromisso quando todos agiam superficialmente receptivos. Percebi em suas reuniões que Shanna carregava todo o peso. Ela pediu itens para discussão, mas quando ninguém respondeu, ela criou uma agenda sozinha. Quando outras pessoas se apresentaram, ela convidou as pessoas a fazerem perguntas, mas, ao se deparar com o silêncio, ela se intrometeu. Parecia que sua equipe tinha um pacto tácito: “Não mexa nos meus negócios e eu retribuirei o favor. ”

O problema de Shanna não é incomum. Para criar uma equipe coordenada a partir de um grupo de indivíduos isolados, você precisa gerar uma “conversa cruzada” – conversas entre os membros da equipe sobre as áreas de trabalho uns dos outros. Aqui estão sete estratégias para fazer as pessoas falarem em sua próxima reunião multifuncional.

Fique confortável sendo desconfortável.

Se você quiser mudar o comportamento de sua equipe, comece mudando o seu. Permita que você e outras pessoas sintam algum desconforto. Shanna fez uma lista de maneiras pelas quais ela estava participando demais e resgatando a conversa. Ela então comunicou à sua equipe que mudaria esses comportamentos e aumentaria sua paciência para o tempo de processamento enquanto os outros consideravam as respostas. Sim, houve alguns silêncios constrangedores, mas uma vez que as pessoas souberam que as mudanças de Shanna eram reais, perceberam que a única maneira de sair do desconforto era realmente participar. Por exemplo, quando um colega de engenharia discutiu seu cronograma, seu colega financeiro fez perguntas para entender melhor os desafios de engenharia que afetam o cronograma e compartilhar o impacto de um atraso em suas partes interessadas externas.

Defina as expectativas com antecedência.

Algumas pessoas preferem preparar suas respostas, em vez de entrar espontaneamente nas reuniões. Informe aos participantes com antecedência não apenas que você gostaria da participação deles, mas também que tipo de interação você está esperando. Forneça uma pré-leitura, se puder. Por exemplo, “Em nossa próxima reunião de equipe, discutiremos o tópico X. Aqui está um resumo da pesquisa de posicionamento de mercado. Por favor, venha preparado para debater ideias para os nossos planos para a temporada de férias. ” Além do brainstorming, você pode ter reuniões para tomar decisões, receber feedback ou compartilhar opiniões ou pesquisas de diferentes pontos de vista. Quando as pessoas conhecem o tópico, têm informações básicas e sabem o que se espera delas, é mais provável que contribuam plenamente, mesmo fora de sua especialidade.

Garanta a participação.

Deixe as pessoas saberem que será importante ouvir todos sobre os principais tópicos. Se concordarem com outra pessoa, podem dizer “mais um” em vez de repetir a ideia. Se eles realmente não têm nada a contribuir, eles podem dizer, “passe”. Ao exigir um passe ou mais um, aumentamos o nível de participação e inserimos a voz de todos na sala.

Faça as perguntas certas para gerar perguntas.

Shanna costumava fazer perguntas e, após uma pausa de cerca de um microssegundo, avançava. Ela escolheu uma estratégia diferente para estimular a interação. Em vez de dizer: “Você tem alguma dúvida?” considere perguntar: “Quem tem a primeira pergunta?” Se houver silêncio, continue com uma piada, “OK, quem tem a segunda pergunta?” e então deixe o silêncio durar o tempo suficiente para permitir que as pessoas façam perguntas valiosas. Shanna aprendeu a não preencher silêncios e a fazer mais perguntas ao público em vez do apresentador. Por exemplo, “Se um desenvolvedor de sua equipe ouvisse esta apresentação de vendas, que perguntas ele teria?” ou “O que você precisa saber para votar nesta opção?” Às vezes, é como você convida perguntas que resultam em respostas de qualidade.

Apresente os dados de resposta.

Use o ditado “obtemos o que medimos” a seu favor, observando os dados de participação na metade de uma reunião. Observe quem está falando, quanto, em que ordem e com o que estão contribuindo. Em seguida, diga: “No meio da reunião, apenas quatro de nós falaram” ou “John foi o primeiro a falar sempre que o apresentador pediu comentários”. Simplesmente mencione alguns pontos de dados e observe como os participantes decidem responder. Alguns daqueles que não falaram começarão a participar, ou “John” pode recuar e convidar outras pessoas para iniciar respostas.

Conecte interseções.

Evite que os participantes se desliguem de tópicos não relacionados a seus departamentos específicos, pedindo-lhes que pensem em como seu trabalho se conecta. Por exemplo, “Como o que Suneeta compartilhou planos de impacto para o seu departamento?” “O que você acha que a equipe de TI dirá quando comunicarmos Y?” ou “O que as metas do projeto X têm em comum com seus objetivos?” Unir deliberadamente os departamentos aumenta a relevância da discussão para um conjunto mais amplo de participantes. Suas respostas ajudam a moldar uma solução mais robusta que funcione em toda a organização e pareça mais integrada para os consumidores do trabalho.

Misture.

O futuro do trabalho é híbrido com uma mistura de interações pessoais e virtuais. Nem todo mundo se sentirá confortável em expressar suas opiniões o tempo todo. Crie uma variedade de maneiras de coletar informações. Além de comentários verbais, peça respostas por chat, faça uma enquete rápida para calibrar as opiniões ou peça a todos que adicionem texto a um documento compartilhado. Adicionar mais caminhos para as pessoas interagirem tira as melhores ideias de um espectro mais amplo de tipos de personalidade e aumenta a novidade da interação em relação ao zumbido das reuniões diárias. Isso coleta ideias com mais eficiência do que sempre exigindo que os colaboradores as expressem.

A equipe de Shanna agora se envolve ativamente em cada tópico. As pessoas se revezam tomando notas e facilitando. E recentemente eles fizeram um progresso significativo na definição de sua estratégia de produto, que estava paralisada nos últimos seis meses.

O objetivo de uma equipe é dividir a carga de trabalho entre seus membros e multiplicar os benefícios do pensamento generativo entre siloes. Como gerentes, reduzimos a pressão que colocamos sobre nós mesmos, incentivando a colaboração e a comunicação entre os departamentos, começando com conversas cruzadas nas reuniões.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/7-strategies-to-break-down-silos-in-big-meetings