As equipes de liderança muitas vezes passam horas criando a visão, a missão e a estratégia de seus negócios, apenas para ouvir os funcionários reclamarem: “Não temos uma estrela do norte”. Os executivos costumam se surpreender com esse feedback de falta de uma visão aspiracional e imediatamente passam mais tempo tentando elaborar a declaração perfeita. Essa abordagem equivocada faz pouco progresso no esclarecimento da percepção de seu pessoal de um caminho claro a seguir.

Roman, CEO de uma empresa de serviços de consultoria, estava entusiasmado com a visão e o propósito articulados durante uma equipe de liderança externa. Eles haviam pesquisado os concorrentes, pensado profundamente sobre as competências essenciais e idealizado sobre o futuro. Eles passaram horas refinando cada ponto e comunicando o resultado de seu trabalho à empresa. No entanto, em um ano, muitos gerentes seniores começaram a dizer que a empresa não tinha uma estrela do norte. Frustrado, Roman queria reunir sua equipe de liderança em outro local externo para refinar o trabalho que haviam feito anteriormente. Mas primeiro eles decidiram investigar o motivo da falta de clareza das pessoas. Eles ficaram surpresos ao descobrir vários problemas subjacentes muito diferentes.

Depois de trabalhar com centenas de equipes e observar os CEOs tentando fornecer respostas imediatas, observei cinco motivos possíveis para essa reclamação comum. Quando os funcionários pedem um caminho a seguir, faça uma pausa e diagnostique o motivo da consulta antes de fornecer uma resposta. Depois de saber o que está subjacente à solicitação, você pode resolver o problema de forma mais eficaz.

Falta de comunicação

Os executivos costumam pensar que uma menção em uma reunião geral ou um único e-mail marca a caixa para comunicar sua visão. Mas quanto mais afastado alguém estiver da diretoria, mais frequentemente ele precisará ouvir sua mensagem. Transmitir a mensagem de várias maneiras ajuda. Por exemplo, seu público pode não entender tudo verbalmente e seria útil ter algo por escrito ou por meio de um vídeo – às vezes os dois. Além de dar às pessoas tempo para entender o que você está compartilhando, a repetição garante que os recém-chegados também ouçam e transmite que essa perspectiva veio para ficar. Não é apenas uma moda passageira de gestão ou sabor do bairro.

Conforme comunicamos uma mensagem consistente ao longo do tempo, também podemos fornecer exemplos específicos de como a visão ganhou vida. Por exemplo, Roman nunca compartilhou a visão da empresa sem combiná-la com um exemplo recente de seu sucesso na prática. Tratar cada cliente como se fosse seu único cliente era fundamental para a visão da empresa, então, todas as semanas, Roman destacava os funcionários que haviam estendido um atendimento extraordinário ao cliente, independentemente do tamanho e do valor monetário da conta. Logo a visão se consolidou na cultura porque as pessoas puderam associá-la a esses exemplos específicos.

Altitudes diferentes.

Algumas declarações de visão e estratégia estão em um nível de visão de 15.000 pés. Eles podem soar bem, mas deixam muito para a imaginação de um funcionário operando no solo, tentando fazer uma conexão entre seu trabalho diário e o propósito da organização. Certifique-se de que a mensagem seja adaptada para ser entregue em todos os níveis da organização. Quando alguém conclui um projeto, sublinhe como seu trabalho se relaciona com o quadro geral.

Este tipo de mensagem não pode ser a exclusiva competência do CEO, que está empoleirado em um ponto de vista diferente, no entanto. Gerentes individuais devem participar. Por exemplo, Roman envolveu todos os seus subordinados diretos para delinear slogans específicos para a visão abrangente que se alinhava com as contribuições específicas de sua divisão. Em seguida, eles cascatearam para seus subordinados diretos para especificações adicionais para preencher a lacuna entre o C-suite e o cubículo. Quando traduzimos a visão da sala de reuniões para os corredores, as equipes sabem como transferir suas ideias para a realidade.

Baixa fidelidade.

O comportamento da gestão ilumina o verdadeiro propósito da organização. Declarações aspirativas no papel cercam o ralo quando os gerentes dizem sim para tudo. Neste caso, o que os funcionários querem dizer quando dizem “não há estrela do norte” é que, embora haja uma declaração por escrito, as decisões e ações individuais não estão alinhadas com o compromisso comunicado. No caso da organização de Roman, as pessoas estavam sobrecarregadas servindo a múltiplas prioridades e devotando tanto tempo ao trabalho trivial e aparentemente não essencial quanto às suas supostas grandes prioridades. O autor Antione de Saint-Exupery diz: “A perfeição é alcançada, não quando não há mais nada a acrescentar, mas quando não há mais nada a tirar”. Combine sua clareza recém-descoberta com uma estrutura de tomada de decisão que estabeleça critérios para os tipos de trabalho que apóiam a missão. Corte os itens não essenciais e faça backup daqueles que dizem não ao trabalho que vai contra o propósito geral, para que possam fazer mais do que é mais importante.

Aversão.

Às vezes, é mais fácil para um membro da equipe dizer que não conhece a visão, em vez de não gostar ou discordar dela. Isso é especialmente verdadeiro quanto maior o diferencial de poder ou se a cultura evita conflitos ou é insegura. Se você comunicou claramente uma visão de negócios e não sofre dos sintomas mencionados acima, investigue até que ponto as pessoas estão a bordo. Comece este processo investigando as preocupações subjacentes. Para chegar ao que realmente vai atrapalhar o progresso, talvez você precise fazer pesquisas anônimas, nas quais pergunte às pessoas o que elas estão preocupadas em perder ou o medo pode ser exposto como uma deficiência. Analisar os medos, perdas e preocupações de seus constituintes será um melhor investimento de tempo do que perseguir a próxima frase de efeito em uma tentativa vã de maior clareza.

Evasão de trabalho.

Mudança, por definição, é perturbadora. Exige que paremos de fazer o que é confortável e reprogramamos nossa maneira de pensar e operar. Muitas pessoas preferem se acostumar com o status quo do que explorar o desconhecido. O alinhamento com a missão também pode significar mais trabalho para alguns. Eles podem abdicar dessa responsabilidade e colocar o ônus de maiores esclarecimentos sobre o seu prato. Se isso for um problema em sua organização, procure maneiras de incentivar a adoção do programa de negócios e recompensar positivamente (mesmo as pequenas) vitórias na direção certa. O chefe de RH de Roman fez parceria com ele para garantir bônus e outros incentivos alinhados com a execução bem-sucedida da nova estratégia. Um dos chefes de divisão também teve uma sessão de triagem mensal em que as práticas legadas foram analisadas pelo microscópio e as pessoas tiveram que trabalhar duro para explicar por que existiam. Simultaneamente, eles ampliaram o financiamento de práticas estratégicas adequadas.

Roman e seus subordinados diretos ficaram surpresos ao descobrir todos os cinco motivos que apodrecem sob a superfície e fomentam a resistência à estrela do norte. Vendo a situação com novos olhos, eles criaram um plano de comunicação frequente e consistente; buscou a ajuda de suas equipes para conectar a visão a atividades diárias específicas; estabelecer um sistema de monitoramento para recompensar aqueles que adotaram a nova visão e acompanhar aqueles que não o fizeram; forneceu garantias e treinamento para aqueles preocupados em se tornarem irrelevantes; e apoiou os funcionários que reduziram o ruído para se concentrarem nas prioridades. Depois de seis meses, Roman pediu a qualquer pessoa que conheceu para articular a visão da empresa e ter a certeza de uma narrativa clara e consistente. Parando para entender os verdadeiros desafios de adotar uma estrela do norte, Roman e sua organização puderam se mover muito mais rápido para alcançá-la, porque suas equipes estavam avançando com eles, em vez de nadar contra a corrente.

Ter uma visão é fundamental para uma equipe determinar e entregar resultados. Igualmente crítico é entender quando a percepção de que uma estrela do norte está faltando resulta do que não está sendo expresso mais do que as palavras em uma declaração de missão em si. Assim que estivermos em contato com as reais preocupações de nossos funcionários, podemos conectá-los à nossa visão, em vez de buscar revisões.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/5-reasons-your-employees-dont-understand-your-companys-vision