Para alcançar – e manter – o sucesso, muitas empresas colocam demandas extraordinárias em suas equipes. Bancos de investimento, escritórios de advocacia e firmas de consultoria de renome mundial são notórios por sujeitar os funcionários a dias de trabalho exaustivos. Os desenvolvedores de software usam a palavra “crunch” (crise) para descrever as longas e estressantes horas de trabalho que geralmente são necessárias nas semanas finais antes do lançamento de um novo produto.

Líderes eficazes entendem que, em tempos difíceis, é difícil alcançar a excelência sem colocar demandas significativas sobre o pessoal. No entanto, qualquer sucesso que venha às custas da saúde física ou mental dos funcionários é uma vitória de Pirro.

Então, como os líderes podem administrar com sucesso através do “crunch” enquanto evitam que suas equipes se esgotem?

Para descobrir, estudamos oficiais seniores do Exército dos EUA que serviram em ambientes extremamente estressantes e cheios de pressão. Nossa pesquisa identificou a capacidade de equilibrar essa tensão entre realizar o trabalho e gerenciar os impactos nas pessoas como sua própria competência de liderança – uma competência com relevância especial para organizações de alto desempenho.

Equilibrando os Riscos Para as Pessoas e a Missão

Em nenhum lugar essa tensão é mais evidente do que nas forças armadas, onde tempos de crise podem ser uma questão de vida ou morte. Ao se esforçar para atingir um objetivo no campo de batalha, os líderes muitas vezes precisam arriscar a vida dos homens e mulheres que servem sob seu comando. Por um lado, um comandante que nunca corre riscos nunca alcançará a vitória. Por outro lado, um comandante que é imprudente com as vidas sob seu comando irá liderar uma unidade com eficácia diminuída, moral e disciplina diminuídos e um risco maior de desobediência total.

Em nossa pesquisa, entrevistamos e entrevistamos oficiais militares dos EUA sobre liderança eficaz. Conversamos com coronéis e tenentes-coronéis do Exército dos EUA, que tinham em média mais de 20 anos de experiência em liderança. A maioria dos participantes serviu como comandantes de batalhão em implantações de combate ou implantações internacionais de apoio às operações de combate.

Nosso estudo identificou três comportamentos interligados que caracterizam líderes eficazes no Exército. O primeiro, que chamamos de acessível e aberto, representa o lado “povo” da liderança. O segundo comportamento, saber como funcionam os processos e operações, representa o lado da “missão” da liderança. Por fim, o terceiro comportamento, denominado equilíbrio de riscos para a missão e para as pessoas, representa a integração dos dois primeiros comportamentos.

De acordo com os participantes de nossa pesquisa, líderes acessíveis e abertos:

• Oferecem oportunidades para que as pessoas falem com eles, tornando-se acessíveis e minimizando as barreiras entre o líder e a equipe.
• Deixam a equipe saber (por meio de palavras e ações) que suas vozes são importantes.
• Praticam escuta eficaz.
• Incentivam e recompensam a franqueza. Eles não “atiram no mensageiro”.
• Demonstram mente aberta e disposição para discutir diferentes pontos de vista.
• Mostram que eles se preocupam não apenas com o trabalho dos membros da equipe, mas também com sua saúde e bem-estar.

Os diretores em nosso estudo relataram que os líderes que sabem como funcionam os processos e operações:

• Compreendem as operações que são essenciais para o sucesso da missão.
• São tecnicamente competentes para um alto padrão. (Ninguém sabe tudo, mas eles sabem o que devem saber.)
• Reconhecem o que eles não sabem e buscam ativamente informações para preencher essas lacunas.
• Saem para ver o que está acontecendo no “chão de fábrica” – o que significa que eles sabem como o trabalho é feito e as interdependências envolvidas.
• Compreendem os custos e as consequências das decisões operacionais.
• Conhecem não só o seu negócio, mas vêem também as conexões entre a sua área ou domínio e outras áreas da organização.

Os líderes mais admirados pelos participantes do nosso estudo exemplificam o terceiro comportamento: eles equilibram os riscos para a missão e para as pessoas. Eles administraram isso de duas maneiras.

Primeiro, eles construíram lealdade e confiança antes e depois dos períodos de crise, o que significa que eles têm um saldo de conta de confiança do qual podem retirar durante os períodos de crise. Os respondentes da nossa pesquisa relataram consistentemente que os líderes que fizeram um forte investimento inicial em pessoas foram capazes de gerenciar os riscos de forma mais eficaz quando necessário. Os líderes que cuidam das pessoas criam um alto nível de comprometimento, lealdade e propriedade, o que, por sua vez, torna o cumprimento da missão uma prioridade para todos. Como um oficial observou: “Você vê o adesivo em muitas paredes do Exército: Missão em primeiro lugar, as pessoas sempre. Os melhores líderes põem as pessoas em primeiro lugar, e então eles cuidarão da missão.”

Em segundo lugar, esses líderes realizaram atividades para manter o moral e a confiança durante a crise. Eles garantiram que as linhas de comunicação estivessem abertas para que os membros da equipe pudessem sinalizar problemas. Eles conectaram claramente os requisitos de missão particularmente desafiadores com o sucesso da missão. Eles estabelecem objetivos claros e ajudam os subordinados a entender o quadro geral quando uma missão envolve um sacrifício potencial significativo, criando um entendimento compartilhado. E mostraram vontade de colocar a equipe acima de seus interesses pessoais, demonstrando que compartilhavam o fardo com a equipe e que entendiam as implicações de suas decisões.

Como Demonstrar Liderança Equilibrada na Crise

Como os líderes podem implementar essa abordagem de liderança equilibrada em suas organizações? Primeiro, pense em onde você está em relação a um período de crise. Antes e depois da crise, você deve investir na fidelização e confiança de sua equipe, demonstrando sua competência profissional e criando sentido. Durante a crise, você está fazendo trocas e levando sua equipe ao limite.

Na preparação e recuperação da crise:

• Torne-se acessível à equipe. Ouça seu pessoal. Trate-os como parceiros, não como funcionários, para que saibam que têm voz. Esteja disposto a discutir diferentes pontos de vista e aprender com suas experiências e conhecimento da organização.
• Domine como funcionam os processos da sua organização. Invista tempo para conhecer seu pessoal, o que eles fazem e seus desafios atuais. Essas oportunidades de aprendizado o ajudarão a se conectar e se envolver com a equipe, mostrando que você se preocupa com o trabalho deles e está aberto para ouvir seus problemas e questões.
• Seja obcecado com o desenvolvimento profissional de sua equipe. Avalie regularmente se eles estão prontos para os desafios atuais e os que virão em breve.
• Faça da saúde mental uma prioridade. Deixe claro que buscar suporte de saúde mental não é sinal de fraqueza.

Durante a crise:

• Estabeleça metas agressivas, mas alcançáveis. Pense em algo empolgante, mas alcançável com base no nível de desempenho e maturidade da equipe. Avalie os riscos antes de atribuir uma meta. Aprenda com as falhas de sua equipe e forneça feedback para abordar as lacunas de desenvolvimento.
• Reconheça os custos de suas decisões. Às vezes, os líderes não sabem o que estão pedindo de suas equipes durante a crise. Na medida do possível, compartilhe o fardo e participe do sacrifício da equipe.
• Mantenha as linhas de comunicação abertas. A crise muitas vezes afeta a disponibilidade de um líder. Certifique-se de que os membros da equipe tenham uma maneira de compartilhar informações importantes com você, como quando eles estão sendo pressionados demais ou as coisas não estão funcionando como deveriam.
• Não coloque seus interesses pessoais acima dos da equipe. Os líderes tóxicos são servis aos seus superiores e os tiranos aos seus subordinados.

Episódios de crise costumam ter um impacto excessivo no sucesso das empresas – e são poderosos modeladores da cultura organizacional. O desempenho durante esses períodos – seja bom ou ruim – muitas vezes supera os efeitos de outros períodos operacionais de “estado estacionário”. A liderança insatisfatória durante a crise é altamente prejudicial para a organização, resultando em funcionários desmoralizados e esgotados, ou no fracasso em atingir seus objetivos, ou às vezes ambos. Nossa pesquisa sugere que a capacidade de um líder de equilibrar os riscos para a missão e para as pessoas é a chave para o sucesso organizacional durante a crise e para garantir que essa vitória não seja muito cara.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/managing-through-crunch-time-without-burning-out-your-team