Em setembro de 2016, a Wells Fargo anunciou que pagaria US $ 185 milhões para resolver um processo movido por reguladores federais e pela cidade e condado de Los Angeles, admitindo que os funcionários abriram até 1,5 milhão de contas sem autorização do cliente durante um período de cinco anos. Essas práticas antiéticas resultaram em uma queda imediata dos preços das ações da empresa e ela continuou a ter um desempenho inferior por uma margem significativa.

O CEO do Wells Fargo atribuiu o escândalo bancário a maçãs podres na empresa que foram demitidas (cerca de 5.000). Mas os ex-trabalhadores se manifestaram, dizendo que foram demitidos apesar de serem “boas maçãs”, que entraram em contato com a linha direta de ética da empresa com preocupações sobre fraude e uma cultura de vendas insalubre. Vários funcionários disseram que foram demitidos após apitar.

Essa enorme violação da ética, uma das maiores nos últimos anos, contrasta com a missão então declarada publicamente da empresa de “satisfazer as necessidades financeiras de nossos clientes e ajudá-los a ter sucesso financeiro”. Infelizmente, mesmo CEOs autênticos e de alto propósito e suas empresas podem sucumbir às pressões de curto prazo por lucros.

Ao longo do meu trabalho de consultoria, descobri que conversas honestas são uma ferramenta crucial para ajudar os líderes e suas organizações a agir com sucesso em suas ambições éticas. Se você é um CEO que aspira a liderar de forma ética e com um propósito elevado, considere as seguintes estratégias.

Comece por dentro.

O caminho para sua ambição ética mais elevada começa com uma reflexão pessoal sobre seus valores e propósito na vida. Reserve um tempo para ter uma conversa honesta consigo mesmo para ajudar a descobrir o que é importante para você e onde reside sua ética.

Para começar, anote as decisões-chave que você tomou em sua vida (por exemplo, escolha de emprego, cônjuge e amigos) e depois pergunte a si mesmo o que motivou essas decisões e o que elas dizem sobre você. Por exemplo, um gerente de divisão recém-nomeado, com treinamento em contabilidade, refletiu sobre por que escolheu trabalhar para sua empresa apesar das melhores ofertas e percebeu que era a cultura amigável, colaborativa e ética. Ele então usou essas informações para ajudar a definir quem ele queria ser como líder.

Alinhe sua equipe sênior.

Inicie uma conversa com os membros da equipe sênior. Quais são suas aspirações para o tipo de empresa que desejam criar? Esse tipo de discussão permitirá que você, o líder, teste sua própria defesa de direitos e, em seguida, conduza sua equipe a uma declaração de consenso. Veja como um CEO desenvolveu a declaração de propósito de sua empresa:

Em uma de minhas primeiras reuniões com a equipe sênior, conversamos sobre que tipo de legado queríamos deixar. A equipe teve muita energia para isso. Todos tinham algo a dizer sobre isso e colocamos todas as ideias na parede. Em seguida, procuramos pontos em comum em torno do tipo de diferença que queríamos fazer. Todas as ideias tinham a ver com as pessoas, tocando as pessoas de maneira positiva e dando às pessoas a chance de crescer. Hoje, não falamos sobre visão, mas sobre o legado que estamos tentando construir.

Esteja preparado para ser descarrilado.

Infelizmente, em algum ponto, a pressão para atender às expectativas dos acionistas prejudicará sua aspiração de liderar com um propósito e valores mais elevados. A pesquisa mostra que existe uma lacuna inevitável entre o que nós, humanos, defendemos e o que realmente fazemos. O mesmo vale para CEOs e suas empresas.

Não deixe sua organização ser pega desprevenida quando as coisas não saem como planejado. Agende conversas de rotina para verificar as ambições éticas da sua organização. Explicarei mais sobre como executar isso na próxima seção.

Não espere o apito soar.

Em muitas empresas, os funcionários de nível inferior temem falar a verdade ao poder sobre desalinhamentos com propósito e valores. Para ajudar a combater isso, meus colegas e eu desenvolvemos o processo de adequação estratégica – um processo estruturado que permite aos gerentes seniores conduzir conversas que revelam toda a verdade sobre como sua organização realmente funciona. Também ajuda a alta administração a ficar mais tranquila, sabendo que eles não estão apenas esperando que o apito não sopre.

Para entender como o processo de adequação estratégica se parece em ação, vamos olhar para uma empresa que descobriu que sua prática de recheio de canal trimestral (envio de grandes quantidades de produtos não solicitados aos distribuidores) era inconsistente com seus valores e propósito e, por sua vez, prejudicando a confiança, a lealdade e o comprometimento dos distribuidores e funcionários e, não surpreendentemente, o desempenho.

Para iniciar o processo de adequação estratégica, o CEO e sua equipe sênior primeiro desenvolveram uma declaração de direção de duas páginas que comunicava sua estratégia e valores. Em seguida, uma força-tarefa de oito foi contratada para entrevistar 100 pessoas na organização – líderes-chave e colaboradores individuais dois a três níveis abaixo do topo – sobre o alinhamento da organização com sua estratégia e valores declarados. Nessa parte do processo, foram identificados os pontos fortes e as barreiras organizacionais para a execução de sua direção, incluindo o enchimento de canais.

Em seguida, eles realizaram uma reunião estruturada onde estabeleceram regras básicas – sem culpar, defensividade ou explosões emocionais – que permitiram à força-tarefa relatar honestamente sobre as barreiras que encontraram. A conversa estruturada ajudou o CEO e a equipe sênior a realmente ouvir e compreender os problemas. Como o CEO disse mais tarde, “A verdade era convincente e deixou claro que tínhamos que agir e como agir”. O recheio de canais foi suspenso imediatamente, embora os lucros trimestrais do ano não correspondessem às expectativas de Wall Street, e o preço das ações sofreria uma queda. Além disso, interrompeu uma prática que mais tarde se tornou ilegal e pela qual uma empresa do mesmo setor foi multada em US $ 800 milhões.

Considere o que o CEO e os líderes seniores da Wells Fargo poderiam ter aprendido se quisessem. Eles teriam a chance de mudar práticas antiéticas, instilar orgulho e compromisso com a empresa por parte dos funcionários e outras partes interessadas e evitar danos financeiros e de reputação antes que o apito soasse. Se você aspira a liderar de forma ética e com um propósito elevado, deve ter essas conversas honestas com você mesmo, sua equipe e sua organização de forma consistente.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/how-to-be-a-leader-who-stays-true-to-their-ethics-2