Para quem duvidou, os dados estão disponíveis. A Grande Renúncia é real e está acontecendo. O Departamento do Trabalho dos Estados Unidos relata que durante os meses de abril, maio e junho de 2021, um total de 11,5 milhões de trabalhadores abandonaram seus empregos. E ainda não acabou. De acordo com a pesquisa da Gallup, 48% dos funcionários estão procurando ativamente fazer uma mudança e, de acordo com a pesquisa da Personio, quase 1: 4 fará isso nos próximos seis meses. Aqueles que procuram novas oportunidades encontrarão oportunidades maduras; em junho, os EUA atingiram um recorde histórico de 10,1 milhões de vagas de emprego.

O que tudo isso significa para a sua organização? Provavelmente, você está lidando com duas necessidades prementes: contratar para preencher as pessoas que saíram e contratar novas pessoas para apoiar o crescimento dos negócios. A escassez é real – poucas pessoas para muitos empregos. O desequilíbrio dessa oferta-demanda destaca mais do que nunca que a produtividade diz respeito às pessoas.

A melhor maneira de estabilizar seus negócios é conter o tsunami de atrito e aumentar sua retenção. Na necessidade frenética de contratar mais pessoas, o grupo de que frequentemente nos esquecemos de atender são as pessoas que ficam – aquelas que aparecem dia após dia, suportando o trabalho que precisa ser feito. Pense no que essas pessoas – aquelas que estão aqui, trabalhando para e com você – precisam agora. A resposta curta é que eles precisam ser vistos por quem são e com o que estão contribuindo. É seu trabalho como líder garantir que eles recebam o reconhecimento que merecem.

E nós entendemos: como empregadores, líderes, gerentes e profissionais de RH, vocês têm lidado com muitas incertezas e mudanças. Você tem muito a fazer. Não ter as pessoas certas nas quantidades certas nos assentos certos para fazer o trabalho cria um efeito de roda de hamster – você continua correndo, cada vez mais rápido, exausto com forças fora de seu controle. Então, vamos controlar o que você pode controlar, e é você. Se você deseja estancar a taxa de rotatividade em sua organização ou equipe, deve olhar para dentro de si mesmo e decidir o que é possível. Então, vamos enfiar o dedo naquela roda de hamster proverbial e fazê-la parar por um minuto. Vamos fazer uma pausa e ver o que é possível, o que você pode fazer para fazer a diferença.

Aqui estão quatro etapas que os líderes podem seguir agora para navegar melhor na Grande Renúncia:

1. Esteja ciente de seu impacto.

Como líderes, as pessoas estão observando você o tempo todo, quer você perceba ou não. Portanto, pare e considere como você está aparecendo tanto em suas palavras quanto em suas ações. Digamos que sua empresa esteja experimentando um volume de negócios recorde no acumulado do ano de 25% e as contratações estejam 60% abaixo da meta (cenários reais em muitas empresas). Seu pessoal está preocupado e estressado. Como você transmite a realidade desses pontos problemáticos ao seu pessoal? Você está ciente de como as suas próprias preocupações e frustrações são vividas pelos outros? Você está acidentalmente aumentando o medo e a incerteza deles? Quando você se dá conta do impacto, pode controlá-lo e direcioná-lo na direção certa.

2. Concentre-se no potencial e na possibilidade.

Por outro lado, digamos que sua organização tenha 75% de retenção e você atraiu e deu as boas-vindas a um grande número de novas pessoas para a organização. Considere o resultado que você deseja criar a partir deste momento exclusivamente perturbador. Este é um momento para se alicerçar no pragmatismo misturado com possibilidade, gratidão e reconhecimento pelo que seu pessoal, antigo e novo, está passando. Fique curioso e pergunte:

• O que você vê como o melhor resultado possível para esta situação?
• O que te excita nisso?
• O que isso dá a você / à equipe / à organização?

Quando você se comunica com seu pessoal dessa maneira, o impacto é potencial e possibilidade, em vez de medo e incerteza.

3. Faça com que esteja tudo bem sair.

Falando sobre comunicação, vamos olhar para outra área onde você pode estar criando um impacto não intencional – como você e outros na organização tratam as pessoas quando elas saem.

Em muitas empresas, quando um funcionário avisa, a reação é semelhante a um rompimento emocional – você foi deixado e se sente rejeitado. Isso desencadeia um comportamento nada bom, como uma tendência de fazer a pessoa que está saindo “errada” e duvidar de sua confiabilidade ou integridade – mesmo que não fosse o caso antes de ela dar o aviso. Existe uma tendência para rejeitar sua presença e desvalorizar sua contribuição. Pense profundamente sobre o que esse tipo de comportamento sinaliza para o funcionário que está saindo e lembre-se daqueles que permanecem e estão observando.

Uma alternativa é abordar essas transições com gratidão. É útil perceber que a era do emprego vitalício acabou e, com raras exceções, seus funcionários estão com sua organização como um ponto de parada em sua jornada de carreira. Eles contribuíram e, com sorte, aprenderam algumas coisas novas. Eles não são a mesma pessoa que eram quando se juntaram e o mesmo vale para você e para a organização. Como seria fazer uma pausa quando ocorre uma renúncia e dar voz a essas coisas de ambos os lados do relacionamento? O que seria criado se você parasse para reconhecer como os dois lados do relacionamento cresceram e evoluíram? Em vez de ver a renúncia como uma rejeição do relacionamento, o que seria possível se você começasse a vê-la como um ponto de inflexão em sua evolução?

O pool de talentos é pequeno e as carreiras são longas. Termine esta fase do seu tempo juntos com apreço.

4. Dê aos seus funcionários o respeito e a atenção que eles merecem.

O mercado de talentos mudou. Você precisa pensar em seus funcionários como clientes e dedicar muita atenção para retê-los. Este é o primeiro passo para diminuir o atrito e recuperar sua curva de crescimento. E isso não acontece quando se sentem ignorados na febre de contratar novas pessoas ou subestimados pelo esforço que fazem para manter os negócios avançando. Você não pode ignorar o seu povo e esperar que permaneçam – relacionamentos saudáveis não funcionam assim. Aqui estão três etapas:

Recrute-os novamente.

Considere como seriam as conversas se você os estivesse recrutando para sua empresa.

• Dedique tempo para entender suas motivações e ambições. Com tantas novas contratações acontecendo, identifique onde podem existir oportunidades dentro da organização (mesmo que fora de sua equipe) para ajudá-los a realizar sonhos e ambições não realizados.
• Ajude-os a ver e afirmar o impacto positivo que estão causando na organização. Reconheça não apenas o que eles estão fazendo, mas por que isso é importante. Diga a eles o que você aprecia sobre como eles aparecem durante os momentos difíceis. As pessoas querem saber que estão fazendo a diferença.
• Não pare. Estas não são conversas únicas. Você não pode simplesmente entrar, conversar e pensar que tudo está bem. Este deve ser o foco principal de cada gerente e líder em sua empresa.

Recompense-os.

Isso pode despertar a necessidade de uma visão sistêmica de como e o que é reconhecido e recompensado em sua organização. Agora pode ser a hora de desafiar o status quo se o que você está vendo de seu pessoal e ouvindo do mercado de talentos estiver desalinhado com a realidade atual de sua empresa. Não se trata apenas de pagar mais às pessoas – a pesquisa nos diz que o efeito motivacional dos aumentos salariais tem vida curta. Tão importante é como você reconhece e valoriza as contribuições e o impacto de seu pessoal.

• Pense no DNA da sua organização. Se as velhas maneiras de fazer as coisas não servem mais à organização e ao seu pessoal, descubra o que serve.
• Esteja disposto a deixar o passado … ele se foi.
• Jogue o jogo longo aqui. Certifique-se de que a filosofia de remuneração da sua empresa seja clara e compreendida por todos. (Isso começa com você.) Certifique-se de que haja responsabilidade para que os funcionários atuais não sejam prejudicados quando novas pessoas forem contratadas.

O patrimônio começa em como você avalia a contribuição. Você pode não ser o único em sua organização a resolver a miríade de questões relacionadas ao reconhecimento e recompensa de seu pessoal, mas você pode liderar. Você pode dar voz às questões e defender a responsabilidade.

Engage-os.

As empresas estão sofrendo e na raiz dessa dor para muitos hoje está a falta de pessoas para fazer o trabalho. Seu pessoal existente sente essa dor enquanto se esforça para pegar turnos extras para fornecer cobertura, ouvir as reclamações dos clientes quando eles são incapazes de resolver o problema real ou testemunhar mais um colega dizer que “desiste” quando seu ponto de inflexão é atingido. Portanto, seja ousado e envolva seu pessoal em ajudá-lo a resolver problemas.

• Peça sua ajuda. Isso requer coragem, porque admitir que você não sabe todas as respostas é um trabalho vulnerável. É preciso ter força e confiança para reconhecer que os resultados são melhores quando mais ideias são incluídas, quando uma representação mais completa está presente e diversas perspectivas são ouvidas.
• Dê-lhes liberdade para ajudar a mitigar as preocupações do dia-a-dia que enfrentam. Crie espaço para que eles se apresentem, participem e informem o caminho a seguir. Isso envia a mensagem crucial de que eles são confiáveis e valorizados.
• Concentre-se no resultado desejado. Busque ativamente as percepções de diversas vozes e pontos de vista sobre o que ajudará a alcançá-lo, especialmente percepções e ideias diferentes das suas. Permaneça aberto para ser surpreendido e encantado.

Ousar ser vulnerável e não saber de tudo abre o caminho para a criação de um envolvimento e lealdade mais profundos de todas as suas partes interessadas: companheiros de equipe, pares, colegas e subordinados diretos. Você abre o caminho abrindo a porta.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/with-so-many-people-quitting-dont-overlook-those-who-stay