A maioria dos empregadores está preocupada com o êxodo em massa que está acontecendo nos locais de trabalho de hoje. A conjectura generalizada sobre o que está por trás de “a Grande Renúncia” varia de pessoas que desejam mais flexibilidade de trabalho e empregos com melhor remuneração até simplesmente estarem totalmente exaustos do esgotamento da pandemia. De acordo com o Bureau of Labor Statistics, mais de 15 milhões de pessoas deixaram seus empregos desde abril, apenas nos EUA. Uma pesquisa recente da Microsoft sugere que 41% dos trabalhadores em todo o mundo estão pensando em deixar seus empregos.
Isso significa que 59% dos trabalhadores não estão pensando em pedir demissão. O que podemos aprender com as organizações que mantêm seus funcionários neste ambiente?
Falei recentemente com seis executivos de recursos humanos de empresas que relataram que suas organizações não estão passando por um desgaste maior do que o normal. Eu queria descobrir se havia algum padrão comum que esclarecesse o que realmente é necessário para reter talentos em uma época tão volátil. Entre as muitas perspectivas perspicazes que ouvi, três práticas pareciam ser universais nessas empresas.
Líderes determinados a conter a maré de deserções de talentos simplesmente jogando dinheiro ou vantagens no problema podem se surpreender ao saber que estão batendo na árvore errada. Se você está genuinamente comprometido em reter seu talento, terá que cavar um pouco mais fundo.
Construa uma cultura de solidariedade
Os últimos 18 meses despertaram nitidamente nossa fome inata de significado e propósito. Forçados à autorreflexão durante o trabalho remoto estendido, os trabalhadores questionaram o valor de seu trabalho e o sentido de significado que ele proporciona. Além disso, o isolamento da pandemia intensificou nosso desejo de pertencimento autêntico. Uma pesquisa recente da McKinsey confirma que esses dois fatores estão desempenhando um papel importante no atual aumento do atrito. Os dois principais motivos citados pelos funcionários para sair (ou considerar sair) foram que eles não sentiam que seu trabalho era valorizado pela organização (54%) ou que não tinham um senso de pertencimento no trabalho (51%).
Um executivo de RH com quem falei lançou luz sobre a importância de ambos:
Em nossa organização, enfatizamos tanto o propósito quanto a pertença, porque eles devem andar de mãos dadas. Queremos que as pessoas sintam que tudo o que fazem é importante não apenas para a organização, mas também umas para as outras. Queremos que as pessoas sintam um senso comum de propósito, bem como a realização de seu próprio propósito. Nós nos referimos a isso como solidariedade.
Todos os executivos de RH citaram o propósito como fundamental para uma cultura que retém os melhores talentos. Minha própria pesquisa confirma isso. Em meu estudo de 15 anos com mais de 3.200 líderes, quando o propósito era ativado em ações, não apenas em palavras, uma organização tinha três vezes mais probabilidade de fazer com que as pessoas tratassem umas às outras com justiça e servissem ao bem maior.
Um fator importante que saltou para mim entre os líderes de RH com quem falei foi que todos eles enfatizaram que suas culturas de solidariedade foram estabelecidas muito antes da pandemia. Um disse: “Se você não tivesse uma cultura com propósito, definitivamente foi pego de surpresa. E se você tivesse, não há nenhuma panacéia rápida para consertar isso. Mas, pelo amor de Deus, não perca mais um minuto esperando para começar a criar um. ”
Quando perguntei que coisas práticas suas organizações tinham feito para manifestar culturas de solidariedade, eles ofereceram as seguintes idéias:
Faça da aspiração pessoal uma parte rotineira das conversas do gerente.
Enquanto muitas organizações estão ocupadas lavando objetivos para criar a ilusão de significado, organizações genuinamente objetivas incorporam o direito de solidariedade às práticas de gestão. Crie abordagens simples que ensinem os gerentes a moldar conversas significativas, perguntando como seu pessoal está progredindo com suas aspirações profissionais ou pessoais.
Um líder de RH contou a história de um gerente cujo membro da equipe teve uma atividade secundária como apicultor. Durante conversas individuais, o gerente fez questão de perguntar: “Como vai o negócio do mel?” Ter interesse em toda a vida de um funcionário fortalece seu senso de pertencimento e a crença de que eles são importantes. Em vez de se preocupar com a possibilidade de que tais interesses pessoais possam distrair os esforços de trabalho, os gerentes inteligentes percebem que, ao se interessar por todo o funcionário, você garante que eles tragam a mesma criatividade e energia para seus empregos diários.
Ponha holofote no propósito vivido em ação.
A conexão dos funcionários com o propósito da sua organização é tão única quanto os próprios funcionários. Reconhecer quando alguém personifica pessoalmente seu propósito organizacional fornece um reforço maravilhoso e lembra os outros de fazerem o mesmo com a intenção de fazer o mesmo. Um líder de RH ficou emocionado ao me contar a história de um funcionário que fez exatamente isso:
Trabalhamos na área da saúde [farmacêutica], então tudo aqui é sobre pacientes. Um de nossos funcionários, cuja mãe havia recentemente perdido uma longa batalha contra o câncer, foi voluntária em um centro de cuidados paliativos local e defendeu nosso grupo de filantropia corporativa para doar fundos para reformar as instalações. E eles fizeram. Esse tipo de coisa acontece regularmente aqui. Nosso grupo de comunicação corporativa fez uma entrevista em vídeo sobre a história para que nossos 40.000 funcionários pudessem se sentir bem.
Duplique a conexão social para trabalhadores remotos.
O isolamento de trabalhar em casa fragmentou nosso senso de comunidade. Promover a pertença requer esforços criativos para ajudar as pessoas a se sentirem conectadas, sem aumentar o “cansaço do zoom”. Pior, porque perdemos muitas das interações espontâneas que podem acontecer em locais de reunião comuns, o trabalho remoto estreitou nossas interações digitais quase inteiramente com os colegas com quem trabalhamos, fragmentando ainda mais nossas organizações. Uma empresa pagou por cartões-presente de café para os funcionários ultrapassarem os limites da equipe e fazerem conexões com novos colegas, ampliando suas redes e ajudando-os a manter uma perspectiva organizacional mais ampla.
Deixe os funcionários co-criarem sua experiência no local de trabalho
De acordo com a pesquisa da McKinsey observada acima, muitos empregadores estão erroneamente presumindo que as principais motivações por trás das demissões em massa são o desejo dos funcionários por empregos com melhor remuneração ou maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e flexibilidade. Mas esses fatores não eram tão importantes para as pessoas quanto os empregadores pensavam, em comparação com os fatores mais relacionais, como um sentimento de pertencer ou ter colegas de equipe confiantes. Dito isso, os empregadores que lidam mal com o planejamento das experiências no local de trabalho podem estar procurando encrenca.
Embora quase 60% dos funcionários da pesquisa da McKinsey tenham dito que dificilmente procurarão novos empregos, isso não significa que não começarão. Sessenta e quatro por cento dos empregadores esperam que o nível atual de atrito permaneça o mesmo ou aumente nos próximos seis meses. E com mais empresas oferecendo oportunidades de trabalho remotas que não exigem que as pessoas se mudem de casas e comunidades que amam, a caça furtiva de talentos será mais fácil. Um executivo de RH me disse: “Já ouvi histórias de terror de meus colegas em outras empresas atrapalhando a transição para o trabalho híbrido com mandatos e políticas irracionais de tamanho único para os requisitos de retorno ao escritório. Tudo o que faz é sinalizar para seus funcionários que suas necessidades não importam. ” Outro disse:
Este é um momento de ouvir seus funcionários para entender suas necessidades mais profundas. Você não pode ter a mesma política para uma mãe solteira com filhos pequenos que tem para o funcionário mais velho e extrovertido que está enlouquecendo em casa. A organização deve definir parâmetros para o que é melhor para o negócio e, em seguida, permitir que os gerentes locais usem o máximo de discrição possível, envolvendo suas equipes na melhor forma de atender aos requisitos do negócio e, ao mesmo tempo, atender às necessidades de flexibilidade da equipe.
Aqui estão as maneiras práticas que essas organizações estão envolvendo seus funcionários na criação de uma experiência positiva no local de trabalho:
Tenha políticas flexíveis claramente vinculadas ao negócio.
É fundamental que qualquer política que você implemente tenha uma ligação direta com os clientes que você atende. Se a sua política de trabalho remoto oferece o mínimo ou nenhuma flexibilidade e sua justificativa para exigir que todos voltem ao escritório for algo vago como: “É melhor para a nossa cultura se as pessoas estiverem fisicamente juntas”, espere que as pessoas se ressentam – e provavelmente resistam – a isso. Se você deseja minimizar a decepção, vincule todas as diretrizes que você estabelece à maneira como atende os clientes e como fabrica ou entrega produtos ou serviços, e demonstra como certas formas de colaboração são aprimoradas de forma mensurável pelo trabalho pessoal.
Aumente a solidariedade por meio da apropriação da política.
As pessoas se sentem mais responsáveis pelas políticas que ajudam a criar, o que fortalece a adesão em toda a organização. Além disso, quando os outros não aderem, os colegas são mais propensos a denunciá-lo graciosamente. Um líder de RH disse:
Nossa equipe de liderança elaborou um conjunto de diretrizes gerais em torno do grau mínimo de colaboração pessoal que consideramos necessário para garantir a capacidade de resposta do cliente e a velocidade de lançamento no mercado. Treinamos chefes de departamento e gerentes sobre como interpretar essas diretrizes para seus respectivos trabalhos e, em seguida, os capacitamos a usar seu arbítrio. Fornecemos a eles ferramentas para engajar suas equipes na definição de práticas que consideravam justas e flexíveis, ao mesmo tempo em que aderiam às nossas diretrizes corporativas. Funcionou lindamente.
Desenhe o desenvolvimento na experiência cotidiana.
Em vez de fazer da carreira e do desenvolvimento profissional uma experiência “separada”, incorpore o aprendizado e o avanço diretamente nas funções das pessoas. Uma organização iniciou um programa que chamou de “Ande no lugar deles”, com o objetivo de fortalecer as conexões entre funcionários de diferentes partes da organização. Consistia em sessões semanais de tutoria entre pares entre pessoas em funções adjacentes que trabalhavam juntas regularmente. O executivo de RH daquela empresa me disse: “Nossa intenção inicial era garantir que a colaboração multifuncional permanecesse forte, apesar do trabalho remoto. O que não tínhamos planejado era o quanto as pessoas aprenderiam no processo, mudando a forma como as pessoas desempenham suas próprias funções e abrindo caminhos de carreira laterais que não tínhamos considerado. ” Com base no sucesso inesperado, eles agora oferecem acompanhamento de empregos de nível superior e programas de treinamento ministrados por aqueles que completaram as rotações. Tornou-se uma parte regular dos esforços de desenvolvimento de carreira da empresa.
Oriente os gerentes sobre como cuidar genuinamente dos outros
“Se há algo que os últimos 18 meses nos ensinaram, é o quão impactante até mesmo os menores atos de gentileza podem ser”, um executivo de RH me disse. A pandemia criou uma maior valorização por nossa humanidade compartilhada, oferecendo oportunidades infinitas de cuidar daqueles que estão lutando. Mas, no local de trabalho, nem sempre é natural ou confortável para os gerentes expressarem preocupação – eles podem se sentir estranhos ou confusos quanto aos limites. Mas demonstrar cuidado não precisa ser intrusivo, e nem todos os funcionários vão querer ou precisar do mesmo grau de cuidado.
Outro líder de RH refletiu: “Nosso pessoal está realmente sofrendo. Eles estão cansados. Mostrar compaixão tinha que se tornar central para nossa liderança quase da noite para o dia. Nós capacitamos nossos gerentes a se preparar: mandando refeições para as casas das pessoas, ajudando com aluguel ou creche, ou permitindo que alguém chore quando chega ao fim. ” Para os líderes de hoje, empatia e cuidado agora são questões importantes. Aqui estão algumas maneiras de permitir que os líderes em todos os níveis façam bem:
Incentive gestos de gentileza e apoio.
Dê aos gerentes discrição e recursos para oferecer pequenos cuidados conforme a necessidade. Os cartões-presente para aplicativos de entrega de comida, notas escritas à mão de apreço ou preocupação e momentos de reconhecimento como aniversários, todos enviam mensagens de que você vê as pessoas como mais do que trabalhadores.
Modele vulnerabilidade para torná-la segura para os outros.
Muitas pessoas manterão uma cara de jogo positiva, escondendo suas lutas, não querendo pedir ajuda. Para alguns, é orgulho. Para outros, eles não querem sobrecarregar colegas de equipe já estressados com suas preocupações. Quando outras pessoas vêem você pedindo ajuda ou reconhecendo as dificuldades de maneira adequada, isso mostra que não há problema em fazê-lo.
Na pesquisa da McKinsey citada acima, quando perguntado: “Você está tendo uma rotatividade voluntária acima do normal?”, 47% dos empregadores disseram que não. Se você tiver a sorte de estar nesse grupo, não pense que as coisas não podem mudar. Descubra o que mantém as pessoas com você e faça mais. E se você não está nesse grupo, analise mais a fundo por que não. Pare de jogar dinheiro ou vantagens superficiais no problema e comece a mudar sua cultura para uma pessoa que está feliz em trabalhar, em vez de uma que mal pode esperar para sair.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/to-retain-employees-give-them-a-sense-of-purpose-and-community
