À medida que as pessoas lentamente voltam a alguma forma de local de trabalho híbrido, os laços que as unem umas às outras devem ser reconstruídos. Nos últimos 18 meses, a maioria das organizações experimentou algum grau de fratura devido ao desgaste das conexões sociais e da coesão cultural. Os desafios do trabalho remoto, a incerteza dramática, o processo desajeitado de descobrir como seria o retorno ao escritório e o êxodo em massa de trabalhadores fartos de culturas que os fazem sentir-se desvalorizados serviram para ameaçar o senso de comunidade. Além de tudo isso, a maioria de nossas interações de trabalho remoto tem sido com nossos colegas imediatos e focada principalmente nas tarefas em mãos – pesquisas da Microsoft sugerem que a colaboração multifuncional caiu 25% à medida que as interações dentro dos grupos aumentaram durante a pandemia.

Mas a fragmentação não é um subproduto do trabalho remoto. Resulta da falta de construção de ponte intencional para vincular grupos e regiões distintas. Os silos certamente prevaleciam antes da pandemia – o trabalho híbrido simplesmente criou novos requisitos para conectar efetivamente as equipes que devem trabalhar juntas para alcançar resultados compartilhados.

Trabalhar para reconstruir laços é especialmente importante porque a maioria das pessoas não voltará a trabalhar como trabalhavam antes da pandemia; os últimos 18 meses mudaram todos nós de alguma forma. Nossos valores e prioridades mudaram. Nossos sentidos de significado e propósito se ampliaram. Nossa ansiedade aumentou. Para alguns, a tolerância aumentou, enquanto para outros, diminuiu. Em suma, temos que nos reaproximar de quem cada um de nós se tornou. Caso contrário, nossos preconceitos naturais que se formaram sobre quem cada um de nós eram irão se manifestar, criando dissonâncias inúteis à medida que reagimos uns aos outros como fazíamos antes da pandemia. Por exemplo, um executivo disse sobre seu colega: “Ela costumava ter o melhor senso de humor, mas agora brinca dizendo que ela sempre ria quando não obtinha reação alguma”. Ele não considerou que ela estava emocionalmente exausta porque sua família foi atingida de maneira especialmente dura pela Covid-19.

Aqui estão três abordagens que vi ajudar os líderes e suas equipes a restabelecer fortes conexões através das fronteiras organizacionais à medida que mudaram para ambientes de trabalho híbridos.

Crie novas identidades compartilhadas

Os humanos são seres naturalmente tribais. Nós nos ligamos e nos identificamos estritamente como um de nosso grupo imediato. Por padrão, aqueles de fora do grupo são “outros” – e provavelmente não são confiáveis. Este tipo de pensamento nós-eles se intensificará se as conexões multifuncionais não forem fortalecidas. Permitir que as pessoas estabeleçam novas identidades compartilhadas que as liguem umas às outras de forma mais ampla ajuda a reorientar seus cérebros para novos relacionamentos, vendo os colegas que antes eram “eles” com novos olhos.

A pesquisa de Jay Van Bavel da NYU descobriu que nossos cérebros mudam rapidamente de preconceitos anteriormente mantidos quando trabalhamos juntos em solidariedade. Em um experimento usando imagens cerebrais, um conjunto de pessoas cujas amígdalas revelaram uma variedade de preconceitos implícitos sobre certos tipos de pessoas mostrou que esses preconceitos foram drasticamente reduzidos quando os participantes foram informados que esses mesmos tipos de pessoas agora estavam “em sua nova equipe”. Quanto mais nos afiliamos à nossa tribo “nós”, mais estranhos se tornam “eles”. A solução requer ampliar a definição de nós.

Em uma organização, para quebrar o tribalismo doentio, estabelecemos equipes multifuncionais para assumir a responsabilidade por vários aspectos da saúde cultural da organização. As equipes se concentravam em coisas como aprendizagem e educação, inovação, construção de comunidade e saúde no trabalho híbrida e eram compostas por membros de várias funções e regiões, todos com recursos e poderes para agir. Criar uma afinidade com uma equipe com um propósito mais amplo ajudou imediatamente a melhorar a coesão e a colaboração em toda a organização.

Acelere a solidariedade

Uma pesquisa recente da McKinsey revelou que os motivadores mais fortes para as pessoas que desistiam eram não se sentir valorizadas (em outras palavras, como se eles e seu trabalho fossem importantes) e falta de senso de pertencimento. Eles careciam do que chamo de solidariedade organizacional: criar laços fortes entre si e com um propósito comum para que as pessoas também nunca questionem.

Relacionamentos entre funções são especialmente difíceis de se formar com solidariedade quando vocês não se vêem ou se falam há muito tempo. Em uma organização cliente onde houve muitas mudanças em uma divisão durante a pandemia (um novo design de organização, novas pessoas e mudanças nas funções das pessoas), fizemos uma reinserção abrangente de todos na organização. Os líderes perceberam que, se não nivelássemos o campo de jogo para todos, a confiança demoraria muito para ser construída. Em uma sessão de dois dias de conversas em grupo, as pessoas se reuniram para “se encontrar pela primeira vez … de novo”. Cada pessoa veio preparada para compartilhar suas respostas a cinco solicitações:

1. A coisa mais significativa que é diferente sobre mim desde o início da pandemia é …
2. O que mais me preocupa em voltar a trabalhar em nossa abordagem híbrida é …
3. Estou muito animado com a capacidade desta equipe de …
4. A ajuda de que preciso para ter sucesso nesta equipe é …
5. A contribuição que sinto que posso dar para o seu sucesso é …

Foram dois dias emocionantes e cheios de emoções e surpresas para o grupo. Mais notáveis foram os muitos comentários de funcionários efetivos sobre ver seus colegas de longa data sob uma nova luz, enquanto aumenta a confiança em seus novos colegas. Um participante disse bem: “Minha posição padrão com os outros departamentos é presumir o pior. Mas quando eles apareceram com aquele nível de compromisso comigo, eu sabia que tinha que confiar neles. ” Esses resultados são mais uma evidência do que meu próprio estudo longitudinal de 15 anos revelou: Relações interfuncionais mais fortes têm seis vezes mais probabilidade de produzir comportamento confiável.

À medida que você começa a trazer as pessoas de volta ao trabalho em qualquer forma que seja, invista o tempo para redefinir os relacionamentos não apenas dentro de sua equipe, mas também entre sua equipe e os principais parceiros organizacionais. Use a oportunidade para se livrar da velha bagagem com parceiros multifuncionais rivais e comece do novo fortalecendo os laços fracos.

Construa coortes de aprendizagem de liderança

O determinante final da saúde multifuncional é a qualidade da liderança sobre as equipes que devem cooperar para fazer as coisas. Líderes que modelam empatia, curiosidade, proficiência com conflito e um desejo genuíno de criar um sucesso compartilhado generalizado constroem as parcerias multifuncionais mais fortes. Mas essas habilidades de liderança nem sempre vêm naturalmente, especialmente para líderes altamente orientados para resultados que foram criados em ambientes excessivamente hierárquicos.

Eu descobri que a maneira mais rápida de construir líderes multifuncionais fortes e consistentes é mergulhá-los juntos em grupos de desenvolvimento de liderança. Em quase uma dúzia de organizações, construímos grupos de 12 a 16 líderes que viajam juntos em seu próprio aprendizado e formação por 6 a 12 meses. O conteúdo concentra-se nas principais habilidades e conhecimentos de que precisam para gerar os resultados compartilhados que suas funções devem produzir. Recentemente, orientamos o conteúdo sobre como a organização precisa repensar a liderança em um local de trabalho híbrido. Pequenas subequipes gastam tempo em projetos reais alinhados a objetivos estratégicos que criam valor agregado para a organização, e pares de “peer-coaches” são designados para se reunir semanalmente para trocar feedback e conselhos sobre áreas de desenvolvimento identificadas. Eu descobri que os relacionamentos que se formam durante essas jornadas de coorte permanecem profundos por anos, além de seu tempo inicial juntos.

À medida que você traz os líderes de volta ao seu “novo normal”, invista em seu desenvolvimento estabelecendo comunidades de aprendizagem de coorte que os unirão – e suas aspirações organizacionais compartilhadas. Eles irão naturalmente espalhar sua orientação mais ampla recém-descoberta para suas equipes, que por sua vez se conectarão de forma mais eficaz com seus colegas multifuncionais.

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O próximo ano de inventar nosso caminho em direção ao que quer que seja nosso local de trabalho oferece uma oportunidade maravilhosa para refrescar e reinventar os relacionamentos mais importantes em nossas organizações: aqueles entre aqueles que, juntos, criam resultados e coesão para a empresa que nenhuma equipe poderia criar por conta própria. Não o desperdice.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/rebuilding-relationships-across-teams-in-a-hybrid-workplace