Todo mundo odeia reuniões. Assistir a muitas pode ser altamente estressante e cansativo, e tanto a produtividade quanto a qualidade são prejudicadas quando os funcionários se desligam, ficam desmotivados e perdem um tempo valioso de trabalho. Como tal, não é nenhuma surpresa que os gerentes em uma pesquisa relataram que 83% das reuniões em seus calendários eram improdutivas, ou que os profissionais baseados nos EUA classificaram as reuniões como o “assassino número um da produtividade do escritório”.
Mas, apesar do que parece ser um consenso esmagador, intermináveis check-ins, questionamentos, todas as equipes e ligações para a Zoom continuam a atormentar o mundo corporativo. O que será necessário para nos libertarmos de nosso vício coletivo em reuniões?
Como um cientista comportamental focado em felicidade e gerenciamento de tempo, e co-fundadores de um software de reunião de construção de startups baseado em décadas de experiência no design de ferramentas de comunicação e colaboração, entendemos o poder da psicologia para nos ajudar a transformar a forma como agimos (e interagimos ) A seguir, exploramos as armadilhas psicológicas comuns que nos levam a realizar e participar de mais reuniões do que deveríamos e oferecer estratégias baseadas em pesquisas para ajudar funcionários, gerentes e organizações inteiras a superá-las.
1. Reunião MDP
Um dos motivos mais comuns pelos quais acabamos participando de muitas reuniões é o MDP, ou medo de perder. Como participantes de reuniões, temos medo de que nossos colegas nos julguem – ou pior ainda, nos esqueçam de nós – se não aceitarmos todos os convites. Normas profundamente arraigadas em torno do que significa ser um “trabalhador ideal” nos levam a equiparar presença com produtividade, e essas suposições são reforçadas quando os chefes usam o tempo de face como um proxy para compromisso, ou quando deixam de representar as opiniões dos funcionários ausentes nas reuniões.
Embora caiba aos gerentes evitar esses comportamentos prejudiciais, os funcionários podem trabalhar para superar esses medos, encontrando maneiras de demonstrar seu valor e envolvimento fora das reuniões. Por exemplo, você pode se sentir mais autorizado a recusar um convite para uma reunião se fizer questão de fornecer sua opinião antes da reunião ou de fazer um acompanhamento com o anfitrião após o fato.
Curiosamente, a reunião do MDP não se limita aos participantes – ela também pode afetar os organizadores, resultando em listas de convites excessivamente infladas. Se você estiver liderando uma reunião, lembre-se de que deixar alguém de fora não é um insulto se a reunião não for relevante para essa pessoa e que, na verdade, é mais respeitoso reconhecer quando uma reunião seria uma perda de tempo. Considere pedir conselhos às pessoas com antecedência e verifique depois com os principais interessados para ter certeza de que eles têm as informações de que precisam, sem submetê-los a toda a conversa.
Além disso, como líder da reunião, também depende de você fazer a sua parte para abordar as preocupações do MDP dos participantes. Comunique claramente quando um convite é opcional e se alguns funcionários não forem incluídos, deixe claro que você aprecia seus conselhos e só os manteve fora da lista porque você acha que seu tempo seria melhor gasto em outras prioridades. Mais importante ainda, certifique-se de não usar a participação em reuniões como um proxy de compromisso, seja consciente ou inconscientemente. A pesquisa mostrou que os funcionários mais produtivos participam de menos reuniões e protegem seus calendários para um trabalho profundo, então, se você confia na participação nas reuniões para avaliar o envolvimento dos funcionários, é hora de definir outras métricas.
Finalmente, a melhor maneira de ajudar sua equipe a superar o encontro com o MDP é modelar você mesmo um engajamento saudável. Para encorajar sua equipe a recusar reuniões desnecessárias, recuse as reuniões visivelmente. Para encorajar as pessoas a bloquear o tempo de foco profundo, faça você mesmo – e torne isso público. Um de nossos colegas até dedicou seu tempo de trabalho intenso na assinatura de e-mail, para que toda a equipe soubesse quando não estaria disponível e entendesse que estava tudo bem para eles fazerem o mesmo.
2. Urgência Egoísta
Todos nós somos vítimas do preconceito egocêntrico de vez em quando – isto é, a tendência de nos concentrarmos mais em nossas próprias necessidades, desejos e perspectivas. Quando se trata de reuniões, esse preconceito produz um fenômeno que chamamos de “urgência egoísta”. Ou seja, os líderes irão agendar reuniões sempre que for conveniente para eles, sem necessariamente considerar as necessidades ou agendas de suas equipes. Às vezes, os líderes até mesmo programam reuniões conscientemente quando sua equipe tem conflitos, forçando todos a mudar seus calendários para acomodar.
Para ser claro, embora isso possa ser extremamente frustrante, a urgência egoísta muitas vezes não é maliciosa. As pessoas são notoriamente ruins em reconhecer os custos de oportunidade, o que significa que pode nem mesmo ocorrer a muitos líderes que agendar uma reunião significa que sua equipe será incapaz de gastar o tempo fazendo algo mais valioso. Também é fácil para as boas intenções se perderem na rotina diária. Em um trabalho anterior, um de nós tinha um longo trajeto, então nosso gerente muito gentilmente bloqueou as 16h às 17h em nosso calendário para que pudéssemos evitar o tráfego da correria. Essa compaixão durou 24 horas inteiras: no segundo dia, aquele bloco estava cheio de reuniões.
Para enfrentar esses desafios, os líderes devem se lembrar proativamente de pensar sobre os custos de oportunidade associados ao pedir que suas equipes participem de uma reunião. Esses poderiam ser custos financeiros – por exemplo, uma empresa descobriu que uma única reunião semanal de gerentes intermediários estava custando à organização mais de $ 15 milhões de dólares por ano – ou mais custos pessoais, como perda de tempo de deslocamento dos funcionários ou energia mental.
Se você estiver tendo problemas, tente usar uma ferramenta como esta que calcula um custo monetário por reunião ou converse com sua equipe para descobrir como as reuniões estão impactando suas vidas pessoais e profissionais. E, claro, depois de ficar mais ciente dos custos, veja se há maneiras de resolvê-los. Em vez de interromper o fluxo de trabalho das pessoas com um convite de última hora, tente agendar reuniões com antecedência. Faça o seu melhor para encontrar horários mutuamente convenientes e considere encurtar ou cancelar uma reunião se os benefícios não parecem superar as desvantagens.
3. Reuniões Como Dispositivos de Compromisso
Às vezes, usamos as reuniões como dispositivos de compromisso: ou seja, mecanismos para ajudar a garantir que as pessoas cumpram suas promessas. A ciência comportamental mostra que um prazo externo (como uma reunião com seu chefe) pode ser um motivador eficaz – mas a reunião em si é muitas vezes desnecessária, com as pessoas simplesmente relatando como alcançaram ou não a meta acordada.
Para resolver esse problema sem perder o efeito motivador das reuniões como dispositivos de compromisso, diga à sua equipe com antecedência que a reunião será cancelada se o prazo for cumprido – essencialmente enquadrando o cancelamento como a recompensa por atingir a meta. Se o trabalho não for feito a tempo, a reunião provavelmente ainda será útil, uma vez que os fatores imprevistos que levaram ao atraso provavelmente serão beneficiados com a discussão. Se o trabalho estiver concluído, envie um e-mail de parabéns e economize uma hora para todos. E se todos tiverem terminado, exceto Steve, não faça a reunião; em vez disso, encontre outra maneira de responsabilizar Steve sem desperdiçar o tempo de ninguém.
4. O Efeito da Mera Urgência
Quando estamos estressados, concluir tarefas aparentemente urgentes (mas, na verdade, sem importância) pode fornecer algum alívio. Isso é conhecido como Efeito de Mera Urgência. Agendar e participar de reuniões pode nos fazer sentir como se tivéssemos realizado algo e, por isso, frequentemente relutamos em recusá-las ou cancelá-las, mesmo que objetivamente não sejam tão importantes quanto nossos outros trabalhos. Isso geralmente é agravado por um forte senso de inércia: se sempre fizemos uma determinada reunião em um determinado horário, é muito mais fácil simplesmente continuar fazendo isso do que reavaliar se é realmente uma boa ideia.
A solução? Faça com que o cancelamento ou encerramento antecipado seja o padrão, especialmente para reuniões recorrentes. Em vez de perguntar: “Alguém tem atualizações?”, Diga: “A menos que alguém tenha algo novo, vamos cancelar e todos podemos ter uma hora de volta”. Se você não tem certeza se uma reunião é necessária, tente não realizá-la e veja o que acontece. Faça com que seja uma prática regular em reuniões recorrentes perguntar se você precisa da próxima.
5. Encontrando Amnésia
Muitas vezes, acabamos na mesma reunião ruim repetidamente, só porque ninguém se lembra do que foi discutido na última reunião. Para evitar amnésia, agende um breve relato da equipe de cinco minutos após as principais chamadas internas e externas. Esses debriefs são especialmente importantes em um ambiente totalmente virtual, uma vez que, com menos oportunidades de se conectar informalmente, é fácil para os líderes de reunião não perceber quando os funcionários (especialmente os juniores) deixam uma chamada confusos.
Além disso, os líderes devem tornar uma rotina manter o controle do que foi dito – e o que significava – e compartilhar esses resumos com os participantes e todas as partes interessadas relevantes que não estavam presentes. O objetivo não é capturar uma descrição completa da reunião, mas sim fornecer uma sinopse concisa dos pontos-chave e itens de ação em um formato que torne as informações o mais acessíveis possível. Como benefício colateral, revisar periodicamente esta documentação também pode ajudar sua equipe a decidir se essas reuniões são produtivas e se faz sentido cancelá-las ou encurtá-las no futuro.
6. Ignorância Pluralística
Você já se sentou durante uma reunião entorpecente de três horas, perguntando-se como é possível que você seja o único que vê como isso é inútil? É normal presumir que você é a pessoa mais frustrada na sala, mas a psicologia sugere que isso muitas vezes é uma ilusão. A ignorância pluralística se refere a um fenômeno pelo qual, embora todos estejamos experimentando a mesma coisa, presumimos que outras pessoas não sentem o mesmo que nós. Esse preconceito nos leva a continuar agendando e participando de reuniões, mesmo quando todos secretamente concordam que são inúteis, porque presumimos que somos os únicos que pensam assim.
Para superar a ignorância pluralista, os líderes devem encorajar suas equipes a compartilhar abertamente suas frustrações e feedback, e devem trabalhar juntos para identificar e eliminar regularmente reuniões improdutivas. Por exemplo, em um estudo futuro, usamos o e-mail e os dados do calendário de uma empresa para identificar as reuniões nas quais os participantes realizavam mais tarefas múltiplas. Quando compartilhamos os resultados com uma equipe, o gerente anunciou com orgulho: “Parei de ir àquela reunião semanas atrás, que perda de tempo!” Ele então disse: “Espere um minuto. Por que vocês ainda estão indo? Devemos cancelar esta reunião completamente? ” Acontece que ninguém gostou da reunião; eles simplesmente estavam nervosos demais para dizer qualquer coisa.
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Claro, não existe uma cura definitiva para o vício em reuniões no local de trabalho moderno. As armadilhas que identificamos derivam de preconceitos humanos universais, e esses preconceitos são extremamente difíceis de superar. Mas, ao compreender a psicologia por trás das reuniões ruins, tanto os gerentes quanto suas equipes podem trabalhar em prol de normas de comunicação mais saudáveis, interações mais eficazes e calendários mais limpos.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/the-psychology-behind-meeting-overload
