Quanta autonomia é autonomia demais? Embora algumas empresas adotem uma abordagem rígida para atribuir tarefas, tornou-se cada vez mais popular permitir aos funcionários um maior grau de liberdade para determinar em que trabalham e com quem. Empresas como Spotify, GitHub e Google divulgaram suas políticas permitindo que os funcionários selecionem os projetos e equipes com os quais trabalham, argumentando que, ao estimular níveis mais elevados de propriedade e criatividade, essa estratégia leva a ideias melhores e mais inovadoras.
Isso pode parecer intuitivo, mas nossa pesquisa recente sugere que é possível levar a autonomia longe demais. Conduzimos um experimento de campo com mais de 900 alunos em um curso de graduação de 11 semanas sobre empreendedorismo em startups enxutas, no qual os alunos foram agrupados em equipes de três pessoas com a tarefa de desenvolver uma ideia de startup e um argumento de venda. Sem o conhecimento de alunos e professores, atribuímos alunos aleatoriamente a uma das quatro condições, variando se eles tinham autonomia sobre as ideias com as quais trabalhariam e a composição de suas equipes. No primeiro grupo, os alunos foram designados a equipes e disseram qual ideia seguir. No segundo grupo, os alunos podiam escolher seus companheiros de equipe, mas eles recebiam uma ideia para trabalhar. No terceiro grupo, os alunos foram alocados em equipes, mas tiveram autonomia para escolher sua própria ideia. E no grupo final, os alunos puderam escolher seus companheiros de equipe e suas ideias.
As equipes produziram apresentações que foram avaliadas por um painel de profissionais, incluindo empresários, investidores-anjo e capitalistas de risco. Para garantir uma avaliação justa, nomes e fotos foram redigidos, os juízes não puderam se comunicar antes de enviar suas respostas e cada apresentação recebeu três avaliações independentes. Os juízes foram primeiro solicitados a avaliar o desempenho dos argumentos de venda em cinco áreas: novidade, viabilidade, potencial de mercado, probabilidade de sucesso e probabilidade de convidar a equipe para uma reunião de acompanhamento. Em seguida, depois que todas as apresentações do argumento de venda foram pontuadas individualmente, os juízes foram solicitados a alocar um orçamento de investimento fictício de $ 1 milhão em todos os projetos que avaliaram (eles poderiam gastar parte, todo ou nenhum de seu orçamento).
Então, o que descobrimos? Curiosamente, nossa análise sugeriu que alguma – mas não total – autonomia produziu os melhores resultados. As equipes que não puderam escolher suas ideias ou seus companheiros tiveram o pior desempenho, mas aquelas com autonomia total tiveram um desempenho apenas marginalmente melhor: elas foram classificadas com menos de 1% mais probabilidade de sucesso do que as equipes sem autonomia.
Por outro lado, as equipes que receberam alguma autonomia superaram significativamente tanto aquelas com autonomia total quanto aquelas sem autonomia: equipes que podiam escolher suas ideias ou seus companheiros (mas não ambos) foram avaliadas como 50% mais chances de sucesso do que aquelas sem autonomia e 49% mais probabilidade de sucesso do que aqueles com autonomia total. Eles também receberam 82% a mais do orçamento de investimento fictício do que aqueles sem autonomia, e 23% a mais do orçamento do que aqueles com autonomia plena. No geral, as equipes de melhor desempenho foram aquelas que receberam seus companheiros de equipe, mas permitiram autonomia sobre suas ideias, seguidas de perto por aquelas que receberam ideias e tiveram permissão para escolher suas equipes.
Qual é o porquê disso? Descobrimos que o principal fator impulsionador desses efeitos era que as equipes com alguma autonomia eram mais capazes de combinar as ideias com os membros da equipe. Equipes com colegas de equipe atribuídos e autonomia sobre ideias podem escolher ideias com base nos interesses dos membros, enquanto aqueles com ideias atribuídas e autonomia sobre associação podem escolher estrategicamente os companheiros de equipe mais adequados para trabalhar na ideia. Equipes sem autonomia sobre seus membros ou suas ideias não tinham como fazer esse tipo de combinação, e era igualmente desafiador combinar equipes e ideias de maneira eficaz quando ambas estavam em discussão.
Além disso, um fator impulsionador secundário era que escolher suas equipes e ideias alimentava o excesso de confiança, que é conhecido por impactar negativamente o desempenho. Pedimos às equipes que descrevessem como seu próprio desempenho e capacidades comparados aos de um grupo de referência, e descobrimos que as equipes com total autonomia tinham maior probabilidade de superestimar suas próprias habilidades.
Dito isso, é importante observar que identificamos um benefício consistente da autonomia: depois que o curso foi concluído, perguntamos aos alunos o quão felizes eles estavam e descobrimos que quanto mais autonomia os alunos tinham, mais felizes eles relataram estar. As equipes que puderam escolher suas próprias idéias ficaram mais felizes com suas idéias; as equipes que puderam escolher seus membros ficaram mais felizes com seus grupos; e aqueles que puderam escolher os dois foram os mais felizes de todos. Infelizmente, apesar da extensa literatura sobre a conexão entre emoções positivas e melhor desempenho, descobrimos que, pelo menos neste caso, os alunos-empreendedores mais felizes não apresentaram os argumentos de venda de melhor desempenho.
Retiradas Para o Local de Trabalho
Claro, há uma grande diferença entre os alunos em uma aula de empreendedorismo e os praticantes corporativos do mundo real. O ambiente da sala de aula ofereceu o tipo de dados em grande escala e ambiente experimental controlado que é difícil de acessar em locais de trabalho tradicionais, mas é importante reconhecer suas limitações. Embora pesquisas anteriores sugiram que é razoável extrapolar como as pessoas no mundo do trabalho podem agir com base no comportamento dos alunos em estudos semelhantes ao nosso, os gerentes deveriam considerar como seus contextos podem diferir daquele que descrevemos e se adaptar adequadamente. Com essa ressalva (aplicável a muitos conselhos apoiados por pesquisas) em mente, podemos oferecer duas estratégias para ajudar os gerentes a alavancar a autonomia em suas equipes de forma mais eficaz:
Em primeiro lugar, a pergunta a fazer não é se você deve dar autonomia às equipes, mas que tipo de autonomia deve dar a elas. A autonomia não é totalmente boa nem totalmente má. Em nossa pesquisa, exploramos como uma compreensão mais sutil da autonomia ao longo das dimensões da composição da equipe e geração de ideias poderia impulsionar o desempenho. E esses são apenas dois – provavelmente há muitos outros tipos de autonomia que os gerentes poderiam considerar. Embora a autonomia total raramente valha a pena, os gerentes podem experimentar para obter clareza sobre quais tipos de decisões se beneficiam de mais orientação e quais são melhor deixadas ao critério dos funcionários.
Em segundo lugar, nosso trabalho ilustra o poder da aleatoriedade. Um dos componentes mais surpreendentes de nossas descobertas foi que, quando as equipes escolheram suas próprias ideias, aqueles cujos membros foram designados aleatoriamente tiveram um desempenho melhor do que as equipes cujos membros foram deliberadamente selecionados uns pelos outros. Pesquisas anteriores mostraram que as pessoas tendem a gravitar para seus amigos ou pessoas que se parecem com elas mesmas, e observamos o mesmo tipo de padrão em equipes que escolhem seus próprios membros. Isso não explicava diretamente o motivo pelo qual essas equipes tinham um desempenho ruim, mas indiretamente, isso significava que as equipes com total autonomia ficavam presas em câmaras de eco, o que aumentava falsamente sua confiança em seus decks de argumento de venda e, em última análise, prejudicava o desempenho. Embora não estejamos sugerindo que todas as equipes devem ser formadas aleatoriamente, nossos resultados indicam que a introdução de um elemento de aleatoriedade em como as equipes são designadas pode melhorar o desempenho em alguns contextos.
Não existe uma solução única para todos para determinar exatamente quanta autonomia deve ser concedida à sua equipe. Em vez disso, os gerentes devem adotar uma abordagem mais matizada para determinar como as decisões-chave serão tomadas. Isso significa deixar de lado as filosofias preto-e-branco e pensar criticamente sobre quais áreas se beneficiarão com a autonomia – e quais não.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/12/when-autonomy-helps-team-performance-and-when-it-doesnt
