Já um tema quente, a criação de um local de trabalho inclusivo tornou-se ainda mais crítico para as organizações que buscam atrair e reter talentos e aumentar a produtividade. Historicamente, as empresas têm se concentrado em implementar políticas de diversidade organizacional. Mais recentemente, o foco mudou para a liderança inclusiva e o poderoso papel desempenhado pelos líderes em definir o tom, modelar comportamentos inclusivos e chamar as pessoas para a responsabilidade. Ambas as estratégias são críticas, mas negligenciam a importância das relações entre pares.

Há um bom motivo para isso. Na literatura acadêmica, bem como na prática da indústria, a inclusão foi conceituada como uma experiência psicossocial entre um indivíduo e um grupo. Em outras palavras, apenas um grupo (ou um líder como representante de um grupo) tem o poder de fazer um indivíduo se sentir bem tratado, valorizado, respeitado e conectado. Mas isso está realmente certo?

Nos últimos três anos, tenho investigado o impacto das relações entre pares na experiência de inclusão de um indivíduo. Meu primeiro estudo envolveu entrevistas aprofundadas com 21 funcionários diversos que trabalham em diferentes equipes de projeto em uma empresa global. Em um segundo estudo etnográfico, observei as reuniões regulares de uma equipe de projeto (composta por pessoas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas e gênero) durante um período de dois meses para ver se (e como) comportamentos inclusivos entre colegas se manifestavam na prática. Em outras palavras, peguei um microscópio para explorar as experiências granulares das pessoas e, em seguida, afastei o zoom para dar sentido à relação entre pequenos atos de inclusão / exclusão, o desempenho de um indivíduo no trabalho e a eficácia da equipe de forma mais ampla. Aqui está o que aprendi.

A inclusão interpessoal é manifestada e desenvolvida por meio de três conjuntos de comportamentos.

Os entrevistados de meu primeiro estudo me disseram claramente que os colegas têm absolutamente o poder de incluir ou excluir, e o exercício desse poder faz uma diferença significativa no desempenho no trabalho. Além disso, ambos os estudos identificaram que a inclusão de pares é demonstrada por meio de três tipos diferentes de comportamentos:

1. Ajudando uns aos outros

Esses comportamentos, que chamo de “assistência instrumental”, são aqueles que auxiliam o colega no desempenho de suas tarefas, como fornecer informações, fazer apresentações a contatos, endossar reuniões e oferecer conselhos.

O que é significativo sobre essas ações é que elas são discricionárias e estão fora do âmbito estrito da descrição do trabalho de alguém. Por exemplo, um gerente sênior me contou sobre um colega que saiu de uma reunião e rapidamente lhe deu um alerta sobre o que estava sendo coberto, em vez de esperar até o final da semana e o relatório formal de status do projeto.

Durante minhas observações, muitas vezes vi colegas endossarem sutilmente e amplificarem uns aos outros (por exemplo, “Como o Pedro disse …”), ajudando assim a sublinhar o ponto de vista de um colega e aumentando sua influência potencial sobre os procedimentos. Este comportamento particular é uma reminiscência de uma técnica supostamente usada pelas funcionárias do presidente Obama para reforçar e ampliar os pontos feitos por suas colegas do sexo feminino.

2. Cuidando emocionalmente dos outros

Refere-se ao cuidado, apoio e interesse pessoal que as pessoas demonstram pelos seus colegas, o que ajuda a desenvolver vínculos afetivos. Os entrevistados falaram sobre socializar com seus colegas, brincar e contar piadas, bem como fornecer espaço para desabafar e mostrar um interesse autêntico na vida pessoal de um colega (por exemplo, crianças, animais de estimação ou esportes). Um funcionário júnior me contou como ele e seu colega começavam cada dia com “algum tipo de piadinha”, enquanto muitos outros falavam sobre fazer uma pausa rápida no escritório para tomar um café juntos. É claro que, com o advento do bloqueio, a socialização ocorreu com menos frequência, mas isso foi contrabalançado por um aumento observável na prática de checar com os colegas em um nível mais pessoal no início ou no final das reuniões online.

3. Fazendo conexões físicas

O terceiro comportamento, que chamo de “conexão corporificada”, refere-se às maneiras pelas quais os membros da equipe usam seu ser físico para criar e comunicar uma conexão mais estreita por meio da linguagem corporal e do compartilhamento do espaço. Por exemplo, os entrevistados falaram sobre irem juntos a reuniões, sentar-se deliberadamente um ao lado do outro ou se a reunião era virtual, compartilhar seus antecedentes pessoais em vez de usar uma foto corporativa impessoal e exagerar dicas não verbais positivas, como sorrir e acenar com a cabeça.

O que está claro sobre esses exemplos é que cada um envolveu um pequeno esforço. No entanto, o impacto foi profundo psico-social em termos de sentimento incluído, especialmente quando esses micro atos de inclusão interpessoal foram se acumulando ao longo do tempo.

A inclusão interpessoal é um processo recíproco e altamente benéfico para o desempenho individual no trabalho e a eficácia da equipe.

O benefício da inclusão interpessoal entre colegas não é apenas psicológico, mas também tem consequências muito práticas em termos de aumento do desempenho individual no trabalho e melhoria da eficácia da equipe, segundo todos os entrevistados. Por quê? Porque cada ato de inclusão interpessoal é essencialmente uma troca de recursos valiosos. Pode ser uma troca direta (ou seja, eu lhe dou um ato de assistência instrumental e você me devolve) ou uma troca difusa (ou seja, se eu lhe der espaço para desabafar, estou construindo uma cultura mais solidária que existirá para mim, se eu precisar). Isso faz com que a inclusão interpessoal pareça um pouco calculista, e os entrevistados se esforçaram para minimizar essa conotação. Eles preferiram pensar na inclusão interpessoal em termos de ajudar um colega, em vez de “ganhar favores”. No entanto, a realidade é que cada negociação fortalece o senso de inclusão de um colega (ou seja, meu colega se preocupa comigo) e fornece os recursos instrumentais e emocionais práticos necessários para fazer um trabalho.

É importante ressaltar que, visto que a inclusão interpessoal é um processo recíproco, pode ser iniciado por qualquer pessoa. Isso desafia a conceituação tradicional de inclusão como, por natureza, uma experiência passiva, com uma pessoa esperando que um ato de inclusão seja estendido a ela pelo grupo dominante ou pelo líder. Acontece que a inclusão pode ser uma experiência passiva ou ativa, com metade dos entrevistados dizendo que incluíram ativamente outras pessoas como uma estratégia para se sentirem mais incluídos. Além disso, eles fizeram isso usando um ou mais dos três comportamentos de inclusão interpessoal para desencadear uma resposta recíproca. Claro que nem sempre funcionou, mas inclinou as chances a seu favor. Esta é uma mensagem muito poderosa.

Então, o que tudo isso significa? Os entrevistados me disseram que esses pequenos comportamentos têm um impacto desproporcional na motivação e energia (“Se você se sente incluído, quer vir para o trabalho todos os dias, você se sente mais motivado”, como um me disse), bem como a segurança psicológica e, portanto, o fluxo de informações e velocidade de resolução de problemas (reduzindo assim a duplicação de esforços). Tais atos também facilitam uma visão mais profunda das habilidades de um colega e, portanto, uma melhor correspondência de trabalho, além de ajudar os funcionários a crescer e se desenvolver no trabalho. Em suma, a inclusão interpessoal entre colegas ajuda a reter e aumentar a qualidade do capital humano dos funcionários, contribuindo assim para a eficácia da equipe de forma mais ampla.

Por outro lado: a exclusão interpessoal é prejudicial e geralmente sutil.

Mas nem tudo são rosas. Os entrevistados descreveram a exclusão interpessoal para mim como a antítese da inclusão interpessoal, embora fosse mais provável que se manifestasse como uma omissão do que como comissão. Em outras palavras, a exclusão interpessoal era freqüentemente experimentada por uma falha em fornecer assistência instrumental, vínculo emocional ou conexão incorporada, em vez de por meio de um ato aberto, como um comentário malicioso.

Por exemplo, observei pessoas darem consistentemente endossos a alguns colegas, mas não a outros (e isso não foi motivado pelo mérito do colega). Ouvi falar de aberturas para almoçar que foram ignoradas e vi pessoas responderem impassivelmente às ideias apresentadas por alguns, mas animadamente às apresentadas por outros (mais uma vez, independentemente da qualidade da ideia).

Como esses atos eram omissões e em pequena escala, era difícil para o colega excluído identificar e definir o que eram. No entanto, os efeitos foram profundos em termos de diminuição da motivação e da energia, restringindo os canais de comunicação e fazendo com que as pessoas contivessem seus esforços discricionários.

Infelizmente, em ambas as fases da minha pesquisa, vi que aqueles que se identificavam como mais diferentes do que semelhantes em relação ao grupo tinham três vezes mais probabilidade de relatar e vivenciar atos de exclusão interpessoal do que aqueles que eram semelhantes. Alguns desses atos pareciam deliberados, mas muitos outros pareciam estar inconscientes. As pessoas pareciam não estar cientes das diferenças em seu comportamento em relação aos diferentes colegas, e também subestimaram o impacto de seus pequenos atos de exclusão interpessoal em seus colegas, tanto em termos de desempenho no trabalho quanto na eficácia de sua própria equipe. Em essência, eles falharam em reconhecer ou dar peso ao fato de que a exclusão interpessoal é um comportamento autodestrutivo, porque restringe o acesso a um conjunto maior de recursos e cria uma cultura de local de trabalho mais transacional.

Se o objetivo de uma organização é criar uma cultura inclusiva e, assim, atrair e reter talentos, esta pesquisa revela a importância de focar nas relações entre colegas (horizontais). Como tal, complementa as políticas de diversidade organizacional e as práticas de liderança inclusiva (vertical). Além disso, ele oferece insights práticos sobre como fazer isso, identificando a natureza da inclusão interpessoal, tornando mais fácil para as pessoas demonstrarem de forma consciente e igualitária esses comportamentos com seus colegas.

Em suma, prestar muito mais atenção a esses pequenos atos de assistência instrumental, vínculo emocional e conexão incorporada pode fazer um mundo de diferença, especialmente dado que em hierarquias cada vez mais planas “os colegas de trabalho não são apenas uma parte vital do ambiente social no trabalho; eles podem defini-lo literalmente”, como escreveram Dab Chiaburu e David Harrison. Em outras palavras, são os colegas que ajudam a definir o que significa trabalhar em um local de trabalho inclusivo e, portanto, em conjunto com as políticas organizacionais e líderes inclusivos, encorajar relacionamentos mais inclusivos entre os colegas pode ajudar as equipes a serem mais eficazes e as organizações a atingirem suas aspirações.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/12/3-small-ways-to-be-a-more-inclusive-colleague