À medida que os custos da Grande Demissão continuam a crescer, as empresas precisam de mais maneiras de atrair e reter funcionários. Uma abordagem clara é oferecer mais treinamento e desenvolvimento – de acordo com um estudo do LinkedIn de 2019, 94% dos funcionários disseram que ficariam com o empregador se investisse em seu desenvolvimento.

No entanto, a ascensão do trabalho remoto complica as coisas. No Relatório da Indústria de Treinamento de 2021 da Training Magazine, os entrevistados disseram que seu maior desafio era “engajar as pessoas no treinamento remoto”.

Algumas empresas estão tentando resolver isso por meio de uma tecnologia melhor. Novos formatos de entrega, como cursos baseados em coortes e tecnologias como realidade virtual, podem aumentar significativamente a eficácia do treinamento remoto.

Mas outra solução para engajar os funcionários pode estar mais perto de casa: envolver os gerentes. Uma pesquisa recente da Gallup descobriu que “pelo menos 70% da variação no engajamento da equipe é explicada pela qualidade do gerente ou líder da equipe”. Parece que essa solução é muitas vezes esquecida – a maioria dos gerentes expressa uma visão obscura da eficácia de sua função de Aprendizagem e Desenvolvimento (T&D).

As empresas devem corrigir isso. Abaixo estão cinco passos simples, mas eficazes, para criar um papel mais ativo para os gerentes no treinamento e desenvolvimento de funcionários:

Deixe os gerentes dizerem o que eles precisam.

Os gerentes têm um senso aguçado das habilidades que os membros de sua equipe precisam desenvolver, e pesquisas mostram que eles são mais propensos a iniciar o treinamento do que um profissional de RH ou treinamento.

As empresas devem estabelecer um processo para descobrir e quantificar as necessidades de treinamento diretamente dos gestores. Isso pode ser na forma de uma pesquisa regular, complementada por discussões aprofundadas com um grupo selecionado de gerentes que podem fornecer feedback e orientação sobre as iniciativas de treinamento à medida que são projetadas.

A Ørsted, empresa global de energia verde com sede na Dinamarca, adotou essa abordagem. Em 2020, a empresa lançou um programa de treinamento para todos os funcionários chamado “Power Your Career” (Fortaleça Sua Carreira). “Nosso objetivo era melhorar a retenção de funcionários e a mobilidade na carreira”, explica Terese Korsgaard Christensen, consultor-chefe de RH da Ørsted.

Para projetar um programa eficaz, Christensen e seus colegas precisavam aprender o que estava fazendo com que os funcionários se sentissem presos em suas carreiras. A equipe realizou 15 entrevistas em profundidade com gerentes em vários níveis da empresa, seguidas por quatro grupos focais. O programa resultante concentrou-se em abordar questões específicas que os gerentes disseram estar impedindo o desenvolvimento dos funcionários, como dar feedback mais construtivo e como ter reuniões individuais mais eficazes com os funcionários. Também incluiu um componente obrigatório para gerentes chamado “Fortaleça Sua Equipe”.

“Foi muito mais trabalhoso passar todo esse tempo inicialmente com tantos gerentes, mas nossos estudos de impacto após o programa confirmaram que ter gerentes envolvidos em vários pontos era fundamental para o sucesso. Vimos uma melhora acentuada na qualidade da interação entre gerentes e funcionários e um foco maior no desenvolvimento contínuo”, diz Christensen.

Crie metas e estrutura para o aprendizado.

Pode ser difícil para os gerentes incentivar os membros da equipe ocupados e sobrecarregados a aprender algo novo. Uma solução é ter espaço e tempo designados para o aprendizado, dando cobertura aos gerentes ao incentivar os membros de sua equipe a participar.

Em seu livro The Curious Advantage, o diretor de aprendizado da Novartis, Simon Brown, descreve a aspiração de sua empresa de fornecer 100 horas por ano para aprendizado. Juntamente com o apoio vocal do CEO Vas Narasimhan, a empresa viu os funcionários gastarem mais que o dobro do tempo de aprendizado por ano nos últimos três anos em comparação com o período anterior. Ter o apoio do CEO, bem como uma aspiração quantificada, torna muito mais fácil para os gerentes incentivar os membros de sua equipe a participar.

Além disso, os funcionários também preferem metas e estrutura claras. Na Emeritus (onde trabalho), nossa pesquisa descobriu que os trabalhadores geralmente preferem experiências de aprendizado guiadas, nas quais o conteúdo e as tarefas do treinamento são divulgados em um cronograma com marcos claros, em comparação com o aprendizado individualizado, em que todo o conteúdo está disponível de uma só vez. Uma característica fundamental dessas experiências de aprendizado guiadas, muitas vezes chamadas de cursos baseados em coortes, é que os funcionários progridem no curso em um cronograma fixo e ao lado de um grupo de colegas. O senso de estrutura e comunidade ajuda os funcionários a concluir o curso, lembrar o que aprenderam e aplicá-lo em suas funções, escreve Wes Kao, fundador da plataforma de aprendizagem baseada em coorte Maven.

Dê aos gerentes um papel específico.

Poucos programas de treinamento e desenvolvimento de habilidades criam papéis explícitos para os gerentes. Isto é um erro. Os gerentes têm muito mais visibilidade e controle sobre as prioridades dos funcionários do que uma equipe central de RH ou T&D.

Os programas de treinamento devem aproveitar esse poder para obter maior participação. Por exemplo, em vez de uma iniciativa de treinamento ser anunciada por uma pessoa de T&D, considere que o anúncio venha dos gerentes diretamente para os membros de sua equipe, após o que os recursos humanos e profissionais de T&D podem reforçar e lembrar.

A “Universidade Carrefour” interna do gigante do varejo francês Carrefour dá aos gerentes um papel fundamental a desempenhar. “Todos os participantes selecionados para um treinamento são informados por seus gestores, que estão cientes dos objetivos de desenvolvimento desta sessão específica, facilitando a integração das novas habilidades adquiridas no trabalho”, afirma Adilson Borges, diretor de aprendizagem da empresa. Os gerentes de linha também incentivam os participantes a compartilhar seus aprendizados com outras pessoas assim que terminarem o treinamento.

Ajude os gerentes a transformar o treinamento em ação.

Outro papel é para os gerentes ajudarem os membros da equipe a aplicar o que aprendem.

A Aegon, uma empresa de serviços financeiros com sede na Holanda, usa essa abordagem como parte de um programa “Analytics for Leaders” para toda a empresa. Dirigido pelo diretor de dados e análise Hiek Van der Scheer, parte do programa envolve o desenvolvimento de ideias concretas sobre como a análise pode ser usada em várias partes do negócio. Os próprios gestores dos participantes desempenham um papel no programa e são responsáveis por aprovar e “apropriar-se” dessas ideias. “Essa propriedade foi importante para mim, pois ‘excelentes ideias’ sem um proprietário não terão tração”, diz Van der Scheer. Um mês após o programa, os organizadores fazem um acompanhamento com os gerentes para avaliar o estado de cada ideia e resolver quaisquer problemas em seu caminho. Esse processo é repetido regularmente, e a alta direção da empresa recebe um relatório periódico sobre as ações concretas resultantes do treinamento.

Colete feedback dos gerentes.

A maioria das iniciativas de treinamento apenas coleta feedback dos próprios participantes. Além disso, as empresas devem coletar feedback dos gestores dos participantes. O momento desta coleta precisará ser diferente. Em vez de pedir feedback imediatamente após a sessão de treinamento, programe-o para um pouco antes do treinamento, quando os gerentes podem dar informações sobre o que eles esperam, e 30 a 60 dias depois.

As perguntas também serão diferentes. Em vez de perguntar sobre a qualidade do treinamento, pergunte sobre o impacto. Como os membros da equipe devem aplicar o que aprendem? Como eles fizeram? Quais bloqueadores podem estar no caminho para aplicá-lo de forma mais eficaz?

AstraZeneca, a empresa farmacêutica e de biotecnologia global anglo-sueca, incorporou essa abordagem em sua estratégia de desenvolvimento e retenção de talentos. Por exemplo, no programa “Líder como Coach” da empresa, uma experiência prática de desenvolvimento de seis meses, os participantes são avaliados pelas pessoas que gerenciam, bem como por seus próprios gerentes. Essas avaliações ocorrem antes, durante e depois do programa e abrangem 20 critérios diferentes, incluindo até que ponto os participantes “reconhecem e comemoram as realizações da equipe” e “criam um ambiente que incentiva os outros a maximizar seu potencial”.

“Este é um programa altamente experimental que incorpora uma abordagem de ‘prática e aplicação’, por isso queremos avaliar o impacto no trabalho real”, diz Brian Murphy, chefe global de recursos de aprendizado e empresa da AstraZeneca. “O feedback dos gerentes ajuda o aluno e a equipe de T&D a entender o impacto e o progresso reais.”

À medida que os empregadores lidam com uma mudança profunda no mercado de trabalho, o ônus de reter e desenvolver funcionários não depende apenas das equipes de RH e treinamento. Os gerentes estão em uma posição única para impulsionar a retenção e o engajamento dos funcionários – as empresas devem fornecer a eles a estrutura e as ferramentas para isso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/03/effective-employee-development-starts-with-managers