O impacto negativo da pandemia sobre as mulheres na força de trabalho não será revertido por muito tempo. Somente no primeiro ano da pandemia, 54 milhões de mulheres em todo o mundo deixaram a força de trabalho, quase 90% das quais saíram completamente da força de trabalho. A taxa de participação das mulheres na força de trabalho global está agora abaixo de 47%, drasticamente menor do que a dos homens em 72%.

Essas perdas causam um impacto devastador na paridade de gênero, progressão na carreira e representação feminina em cargos de liderança. Mas estamos subestimando o alcance do problema se olharmos apenas para o impacto sobre as mulheres. O dano colateral é a perda de engajamento e produtividade de todos os funcionários que agora não trabalharão para uma mulher, já que as mulheres líderes têm equipes mais engajadas, impulsionam melhor desempenho no trabalho e economizam milhões de dólares para a organização. Em um momento em que tantos funcionários estão se demitindo para buscar oportunidades em outros lugares e as empresas enfrentam uma escassez de talentos em 15 anos, reter e promover mais líderes mulheres é a melhor e mais urgente solução para garantir toda a força de trabalho.

Mulheres Fazer Melhor as Coisas Difíceis

A Potential Project realizou um estudo de vários anos com líderes e funcionários de aproximadamente 5.000 empresas em cerca de 100 países. Queríamos aprender como os líderes fazem as coisas difíceis que vêm com seus principais cargos enquanto continuam sendo bons seres humanos. Destilamos a análise em dois traços principais: sabedoria, coragem para fazer o que precisa ser feito, mesmo quando é difícil; e compaixão, o cuidado e a empatia demonstrados para com os outros, combinados com a intenção de apoiar e ajudar. Ambas as características são importantes, mas quando combinadas, há um impacto exponencialmente maior em métricas importantes. Por exemplo, a satisfação no trabalho é 86% maior para um funcionário que trabalha para um líder sábio e compassivo do que para um funcionário que não trabalha. (Para avaliar sua própria sabedoria e compaixão como líder, sinta-se à vontade para fazer esta avaliação rápida.)

Quando analisamos os dados por gênero, as diferenças, se não chocantes, são bastante gritantes. 55% das mulheres em nosso estudo foram classificadas por seus seguidores como sábias e compassivas em comparação com apenas 27% dos homens. Por outro lado, 56% dos homens em nosso estudo tiveram uma classificação ruim em sabedoria e compaixão, caindo em um quadrante que chamamos de indiferença ineficaz. Por uma margem de 2:1, os seguidores disseram que mulheres líderes versus líderes homens são capazes de fazer coisas difíceis de maneira humana.

Antes de começarmos o estudo, não tínhamos ideia de que “fazer coisas difíceis de maneira humana” se tornaria, em essência, o trabalho número 1 para os líderes. Quando uma pandemia global mudou o próprio tecido do trabalho e derrubou irreversivelmente nossas vidas, os líderes tiveram que tomar decisões incrivelmente difíceis sem nenhuma cartilha para recorrer. Eles foram chamados a navegar em suas equipes através de ondas de tristeza, ansiedade e incerteza, para ajudar a proteger sua saúde mental e mostrar suas próprias vulnerabilidades ao longo do caminho.

Não é de surpreender, então, que as mulheres que permaneceram na força de trabalho e que se destacam na compaixão sábia tenham emergido como as heroínas da pandemia. Um relatório recente da McKinsey confirma como as mulheres estão chegando a esse momento extraordinário como líderes mais fortes e assumindo o trabalho extra que vem com isso, em comparação com os homens no mesmo nível. Em seu estudo com 65.000 funcionários, as mulheres gerentes foram pontuadas mais alto por seus funcionários por tomar as ações centradas nas pessoas que os ajudaram durante a pandemia: fornecer apoio emocional (12% a mais), verificar o bem-estar geral (7% a mais), tomar medidas para ajudar a gerenciar o burnout (5% a mais).

Além da Crise

Muitas vezes surge uma narrativa que diz que as mulheres são melhores em liderar em uma crise, como se suas qualidades de liderança surgissem apenas episodicamente e depois desaparecessem novamente. Embora as circunstâncias extraordinárias dos últimos dois anos tenham mais uma vez destacado os pontos fortes das mulheres como líderes, este não é um evento isolado. A verdade é que todos nós gostamos mais do nosso trabalho e temos um desempenho melhor quando trabalhamos para uma mulher. Nossa pesquisa confirma muitos grandes estudos (como esta pesquisa de Jack Zenger e Joseph Folkman) que já estabeleceram esse fato.

Em nossa pesquisa, analisamos os principais resultados de negócios e as diferenças entre o gênero do funcionário e o do líder. Aqui está o que nós encontramos:

Em várias métricas, incluindo engajamento no trabalho e desempenho no trabalho, os piores resultados ocorrem quando um homem trabalha para um homem, e os melhores resultados ocorrem quando uma mulher lidera uma mulher ou um homem. Pontos de dados como esses devem questionar quem está ocupando cargos de liderança e como estamos desenvolvendo líderes. Quando você traduz essas descobertas em impacto financeiro, o apelo à ação cresce.

Analisamos os entrevistados em nossa população de pesquisa que estão ativamente desengajados de seus empregos; em outras palavras, aqueles que têm experiências de trabalho miseráveis e espalham sua infelicidade para seus colegas. Com líderes homens em nossa população, 18% de seus seguidores estão ativamente desengajados em comparação com 11% dos seguidores de líderes mulheres. Com base na pesquisa da Gallup, um funcionário desengajado custa à organização US$ 3.400 para cada US$ 10.000 de salário em perda de produtividade. Ao direcionar funcionários mais engajados/menos desengajados, as mulheres líderes economizam US$ 1,43 milhão para suas organizações para cada 1.000 funcionários (assume um salário médio de US$ 60.000). Em cima disso estão as economias por não ter que substituir um funcionário desengajado que exige metade a duas vezes o salário anual do funcionário, ou entre US$ 30.000 e US$ 120.000 por funcionário.

Para Onde ir a Partir Daqui

Existem maneiras críticas pelas quais as organizações podem aproveitar esses insights para criar resultados mais benéficos para todos os funcionários.

Promover a equidade de gênero.

Em primeiro lugar, embora os ganhos tenham sido alcançados, as organizações ainda têm um longo caminho a percorrer para apoiar e promover as mulheres. Atualmente, os homens brancos ocupam 62% dos cargos C-suite e a pandemia aumentou tanto a diferença global de gênero que agora levará 135,6 anos para fechá-la. Esse trabalho precisa começar cedo na carreira. Como a McKinsey descreve, as mulheres enfrentam um “degrau quebrado” no primeiro degrau até a gerência: para cada 100 homens promovidos a gerentes, apenas 86 mulheres são promovidas, o que significa muito menos mulheres para serem promovidas a níveis mais altos. A pandemia agravou o problema do oleoduto ao criar circunstâncias de trabalho insustentáveis ​​para as mulheres: milhões trabalharam em casa enquanto escolarizavam crianças em casa, cuidando de outros dependentes e fazendo malabarismos com o aumento das responsabilidades domésticas. Um primeiro passo positivo para a equidade de gênero a longo prazo que as organizações podem tomar é atualizar os acordos flexíveis e de trabalho em casa para realmente refletir e apoiar as realidades que as mulheres enfrentam. Certifique-se de que esses arranjos não prejudiquem as promoções e avalie a qualidade das opções de creche disponíveis para seus funcionários. Aqui estão outras ideias para promover a equidade de gênero ao retornarmos ao escritório.

Desenvolver uma liderança compassiva.

Em segundo lugar, embora as mulheres possam ter uma predisposição natural mais arraigada para a liderança compassiva, também sabemos que a compaixão pode ser aprendida. Qualquer um que esteja interessado em se tornar um líder mais sábio e compassivo pode desaprender velhas formas de liderar e reaprender a ser mais humano. O ponto de partida é definir a intenção de trazer mais cuidado e gentileza para o seu dia a dia de liderança. Pode ser tão simples quanto fazer a pergunta: “Como você está realmente?” Existem também técnicas de treinamento mental que podem ajudar a reconectar seu cérebro para que uma orientação compassiva se torne sua maneira padrão de viver e liderar.

Aprendizagem intencional de colegas.

Terceiro, as empresas podem criar círculos de aconselhamento e coaching entre pares para homens e mulheres, onde eles podem aprender mais uns com os outros sobre maneiras de fazer coisas difíceis de maneira sábia e compassiva. Em nosso trabalho, descobrimos que essas formas de iniciativas de desenvolvimento semiestruturadas e intencionalmente projetadas podem ajudar líderes de diversas origens a aprenderem uns com os outros. Esses fóruns também podem ajudar a plantar sementes para a criação de culturas mais sábias, compassivas e inclusivas, onde reconhecemos, alavancamos e aprendemos com nossos pontos fortes.

Há muita necessidade de mais sabedoria e compaixão no mundo do trabalho e além – e está claro que as mulheres líderes são a principal fonte dessas qualidades inestimáveis. Infelizmente, quando perguntamos aos participantes da pesquisa quanta sabedoria e compaixão são consideradas em seu estilo de liderança ideal, os líderes masculinos responderam que querem mais sabedoria, mas menos compaixão. Talvez não surpreendentemente, as mulheres líderes responderam que querem ter mais sabedoria e mais compaixão.

Vamos fazer tudo o que pudermos para apoiar e desenvolver nossas líderes mulheres atuais e futuras. Todos nós precisamos delas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/03/when-women-leaders-leave-the-losses-multiply