Os líderes estão sempre buscando melhorar a produtividade dos funcionários (incluindo a sua própria). Muitas vezes, essa busca não vai além do treinamento de gerenciamento de tempo fornecido pelo departamento de RH. Essas aulas abrangem os prós e contras do Inbox Zero, a técnica Pomodoro, a matriz Eisenhower, Getting Things Done e inúmeras outras abordagens que nos atormentam com promessas de produtividade máxima. Dado que as pessoas ainda estão sobrecarregadas de trabalho, enterradas em e-mails e incapazes de se concentrar em prioridades críticas, é seguro dizer que esses hacks de produtividade simplesmente não funcionam.
O problema não está na lógica intrínseca de qualquer uma dessas abordagens. É que elas falham em explicar o simples fato de que a maioria das pessoas não trabalha isolada. Elas trabalham em organizações complexas definidas por interdependências entre as pessoas – e muitas vezes são essas interdependências que têm o maior efeito na produtividade pessoal. Você pode ser um ninja dos e-mails, mas com a explosão dos e-mails (sem falar nas mensagens instantâneas, Twitter, LinkedIn, Slack e inúmeras outras ferramentas de comunicação), você nunca será rápido o suficiente para lidar com todas as comunicações recebidas. Da mesma forma, suas categorias pessoais urgentes / importantes de Eisenhower desmoronam quando o CEO pede que você pare o que está fazendo e trate de algo imediatamente.
Como argumentou o lendário estatístico e consultor administrativo W. Edwards Deming em seu livro Out of the Crisis (Fora da Crise), 94% da maioria dos problemas e possibilidades de melhoria pertencem ao sistema, não ao indivíduo. Eu diria que a maioria das melhorias de produtividade também pertencem. As soluções pessoais podem ser úteis, mas o antídoto mais eficaz para a baixa produtividade e a ineficiência deve ser implementado no nível do sistema, não no nível individual.
Aqui estão quatro contramedidas que ajudarão:
Organize suas conversas.
Muitas organizações altamente produtivas instituíram um sistema de reuniões diárias em camadas, com uma sequência de escalonamento clara para todos os problemas. O primeiro agrupamento, composto por trabalhadores da linha de frente, começa no início do dia de trabalho. A próxima reunião, composta de supervisores, ocorre 30 minutos depois. Os gerentes se reúnem 30 minutos depois disso, seguidos pelos diretores, VPs e, finalmente, a equipe executiva. Os problemas são tratados no nível mais baixo possível. Se uma decisão não for alcançada, o problema será escalado para o próximo nível. Este sistema melhora a ligação entre o C-suite e as linhas de frente; acelera a tomada de decisão; e, talvez o mais importante, melhora a produtividade ao reduzir o número de e-mails dispersos sobre uma variedade de problemas.
Torne o trabalho visível.
A maior parte do trabalho em um ambiente de escritório é invisível – está enterrado nos computadores das pessoas ou em suas cabeças. Como resultado, é difícil saber no que as pessoas estão trabalhando ou se estão sobrecarregadas e incapazes de realizar mais tarefas. Quadros de tarefas físicas ou virtuais (como Trello, Asana, Airtable, Zenkit, etc.), onde cada tarefa é representada por um cartão que especifica quem está lidando com ela (e seu status) permitem uma distribuição mais justa do trabalho. Eles também eliminam inúmeros e-mails de verificação de status e a necessidade de abordar esse tópico nas reuniões. O principal investigador de um laboratório de pesquisa médica com o qual trabalhei instituiu exatamente esse sistema e descobriu que o trabalho era feito mais rápido e com muito menos esforço.
Da mesma forma, tornar o tempo de inatividade visível é igualmente útil. Trabalhando com o Boston Consulting Group, a professora da Harvard Business School Leslie Perlow descobriu que a implementação de “folga previsível” (ou seja, tardes ou noites totalmente desconectadas do trabalho e de dispositivos sem fio, horários combinados de blackout de e-mail ou blocos de trabalho ininterruptos) levou a maior satisfação no trabalho e melhor equilíbrio entre vida profissional e familiar sem comprometer o atendimento ao cliente. Nesse caso, a “previsibilidade” tem o mesmo propósito que a “visibilidade” – permite que os trabalhadores vejam o que os colegas estão fazendo e reajam de acordo.
Defina o “sinal do morcego”.
Os fãs do Batman vão se lembrar que a polícia convocou o Batman com a imagem de um morcego projetada no céu noturno. O sinal do morcego era reservado para tempos de crise, como quando o Coringa estava à solta, não quando um bandido não pagava uma multa de estacionamento. Como Marshall McLuhan argumentou, o meio era a mensagem. Infelizmente, a maioria das organizações não tem uma maneira semelhante de indicar que um problema é uma verdadeira emergência. Sem acordo sobre o canal de comunicação a ser usado, os funcionários são forçados a verificar todas as plataformas de mensagens digitais para garantir que nada escape pelas rachaduras. Isso é tóxico para a produtividade. As empresas podem facilitar o trabalho das pessoas se especificarem canais para questões urgentes e não urgentes.
Um fabricante de dispositivos médicos com quem trabalhei definiu o seguinte protocolo de comunicação para esclarecer qual ferramenta usar em cada situação. O benefício foi dramático, pois eles foram liberados da necessidade de verificar todos os e-mails recebidos em busca de problemas urgentes. Eles poderiam se concentrar no trabalho que requer pensamento profundo e ininterrupto, com a certeza de que só precisariam prestar atenção às mensagens de texto ou telefonemas. Observe que não é importante qual protocolo de comunicação eles escolheram; é simplesmente importante que eles tivessem um sistema.
Alinhe responsabilidade com autoridade.
Muitas vezes, os trabalhadores são responsabilizados pelas tarefas, mas não têm autoridade para entregar resultados. Esse desalinhamento leva à frustração, estresse e sobrecarga. Por exemplo, em uma empresa de calçados de $ 500 milhões com a qual trabalhei, o fundador e CEO – há muito afastado de sua função no desenvolvimento de produtos – decidiu que não gostava de um determinado estilo de calçado que sua equipe de produto havia projetado. Ele desviou um contêiner que estava a caminho dos EUA com US $ 400.000 em sapatos para a África, onde teve tudo descarregado com prejuízo financeiro. O vice-presidente de desenvolvimento de produto não estava apenas desmoralizado, ele teve que se esforçar no último minuto para se ajustar à decisão do CEO. A regra é simples: se um funcionário é responsável por um resultado, ele deve ter autoridade para tomar as decisões necessárias, sem ser forçado a uma sequência interminável de e-mails, reuniões ou apresentações.
A estrutura de gerenciamento “reticular” da empresa de manufatura W.L. Gore & Associates é um excelente exemplo de uma organização que implementou essa ideia. A empresa de US $ 3 bilhões distribui amplamente a responsabilidade de liderança em toda a organização, permitindo que os funcionários tomem decisões “acima da linha d’água” (ou seja, de baixo risco) por conta própria, e apenas exigindo aprovações para decisões “abaixo da linha d’água” (alto risco). Gore passou décadas desenvolvendo e refinando a cultura, os sistemas e os processos para dar suporte à sua estrutura organizacional única, portanto, pode ser difícil para outra empresa copiar seu modelo. No entanto, é um exemplo do tipo de pensamento que pode melhorar a produtividade individual – e organizacional.
A busca pela produtividade individual é saudável e compensadora. No entanto, a menos que você trabalhe independentemente fora de uma organização, os benefícios da maioria dos “truques” serão limitados. Para causar um impacto real no desempenho, você deve trabalhar no nível do sistema.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/01/productivity-is-about-your-systems-not-your-people
