Ninguém quer ser um robô das nove às cinco. As pessoas querem se sentir inspiradas, encontrar significado e ver o impacto que seu trabalho tem nos outros. E quando o fazem, são mais engajados, inovadores e produtivos. Isso não é segredo ou revelação. É senso comum.

Se você é um líder, ajudar os outros a sentir um senso de propósito pode ser uma ferramenta poderosa. Então, por que tantos líderes têm problemas para iluminar seus funcionários?

A resposta simples é que é extremamente difícil incutir propósito em outras pessoas. É preciso mais do que palestras motivacionais, discursos grandiosos ou declarações de missão para espalhar um propósito. De fato, se exagerado ou falso, esses métodos podem sair pela culatra, provocando reações cínicas.

Propósito é uma palavra grandiosa, mas, no final, trata-se de ajudar as pessoas a ver seu impacto nos outros e de ajudá-las a desenvolver uma história sobre por que elas amam o que fazem. Se você se lembrar disso e adotar uma abordagem pessoal, autêntica e perpétua, é provável que encontre sucesso.

Torne isso pessoal

Primeiro, o propósito precisa ser pessoal e, como o objetivo é provocar uma reação emocional, o propósito precisa ser sentido. Você não pode simplesmente falar sobre propósito.

Imagine que você é o cabeça de um esforço de angariação de fundos da faculdade para ajudar a financiar bolsas de estudos para crianças carentes. Como você motivaria seus voluntários? De acordo com um estudo de Adam Grant, se você ficasse na frente do grupo e falasse sobre o impacto do trabalho deles, provavelmente não iria melhorar o desempenho de ninguém. Porém, se você convidasse um bolsista atual para compartilhar sua história pessoal, isso seria muito mais impactante. De fato, no estudo de Grant, depois que os voluntários ouviram um bolsista, eles levantaram quase 400% mais dinheiro que a média.

Quando contei a alguns líderes da F. Hoffmann-La Roche AG, uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo, sobre o estudo de angariação de fundos, um deles se iluminou e disse: “Isso aconteceu conosco!”

Ela explicou como sua equipe trabalhava na divisão de dispositivos médicos. Seu grupo era às vezes menosprezado por pessoas da organização que pensavam que a química era “mais atraente” do que a engenharia. Muitas pessoas na divisão não estavam totalmente engajadas e o moral da equipe era bastante baixo. Um dia, o líder organizou para que uma cliente contasse à equipe sua história pessoal.

Essa cliente tinha diabetes e precisava testar seu sangue diariamente para garantir que a dose de insulina estivesse correta. Infelizmente, essa pobre mulher não entendeu a quantidade de sangue necessária e estava picando o dedo mais do que precisava para obter o sangue. Não só doía todos os dias, como se tornava algo que ela temia, mas também estava fazendo uma bagunça nos dedos. Ela descia num dedo da ponta até a articulação, inflamava tudo e às vezes infectava, antes de passar para o próximo dedo. Ela disse que chegou ao ponto em que ela se sentava na mão para esconder os machucados dos outros. Ela parou de sair para jantar porque estava muito envergonhada.

A diabética contou ao grupo como eles haviam melhorado sua vida quando inventaram um pequeno dispositivo de picar o dedo. Você coloca no final do seu dedo e clica nele. Ele toma a quantidade mínima absoluta de sangue, é quase indolor e quase não deixa nenhum corte. Ela contou como, por causa desse dispositivo, suas mãos se curaram e ela pode sair para jantar sem sentir vergonha de si mesma. Ela disse ao grupo: “Vocês mudaram minha vida”.

O líder da Roche nos disse que a equipe de dispositivos médicos foi realmente afetada por esse depoimento de paciente. Ela disse que foi muito emocionante na sala durante a reunião. E por meses, as pessoas sentiram mais propósito.

Não importa em que linha de trabalho você opera. Se as pessoas vêem a causa e o efeito entre as entradas e o progresso de sua equipe, ou entendem o impacto de um cliente recebendo seu produto no prazo, ou experimentam em primeira mão como seu papel é necessário para outras pessoas, elas sentirão um senso de propósito.

Torne isso autêntico

Mas aqui está a coisa. Você precisa acreditar no que está dizendo e fazendo. Isso faz toda a diferença. Se suas tentativas de criar um propósito não se alinharem com seus outros comportamentos de liderança, os funcionários verão suas táticas como manipuladoras, e não inspiradoras.

Logo depois que a mulher da Roche compartilhou sua história inspiradora, por exemplo, um homem levantou a mão do outro lado da sala e disse: “Sim, eles tentaram essa besteira em nós também.”

“Eu tenho esse chefe que nunca falou sobre nada além de lucros trimestrais e atingir metas de remessa”, continuou ele. “Bem, ele deve ter ido à London Business School e ouvido você falar sobre este estudo, porque um dia ele arrasta um paciente para a nossa reunião semanal e faz com que ela nos conte essa história de como os medicamentos salvaram sua vida. Quero dizer, tentando explorar nossas emoções para nos fazer trabalhar mais? Usando um paciente para nos manipular!? Isso é muito baixo.”

Podemos aprender muito com esse intercâmbio.

Se você é um líder e está tentando vender pessoas de propósito, mas não agiu de maneira consistente com esse propósito no passado, sua mensagem será um tiro pela culatra. Os seres humanos são máquinas de detecção de autenticidade: somos atraídos pela sinceridade e repelidos por mentiras e falta de sinceridade.

Então, pise levemente. Se você é pessoalmente inspirado por ouvir os clientes e realmente acredita no que está dizendo, faça isso. Caso contrário, você pode criar mais sentimentos de manipulação do que de inspiração.

Torne isso perpétuo

Mesmo se você tornar um propósito pessoal e autêntico, não poderá fazê-lo apenas uma vez. Em vez disso, você precisa fazer disso uma rotina.

A Dra. Dorothee Ritz, Gerente Geral da Microsoft na Áustria, incentiva seus funcionários a sair em campo e experimentar os problemas dos clientes em primeira mão. Uma pequena equipe passou uma semana na rua com policiais, tentando entender quando e onde os dados remotos poderiam ajudá-los. Outra equipe passou dois dias em um hospital para observar e entender o que realmente significaria ajudá-lo a ficar sem papéis.

Ritz disse que essas experiências de imersão foram esclarecedoras para as pessoas. Ela disse que voltaram iluminados, e ficou claro para ela que as experiências pessoais dos funcionários aumentaram seu senso de propósito, uma vez que testemunharam o porquê de seu trabalho. Ritz observou os funcionários mergulharem em seus projetos com mais energia e entusiasmo depois deles mesmos terem testemunhado as necessidades dos clientes.

Então, depois de um ano experimentando essa iniciativa, Ritz colocou algo mais seguro no lugar. Ela selecionou um conjunto de clientes-chave (a quem ela chama de parceiros) em todos os setores, desde a fabricação de automóveis aos varejistas e hospitais. E então 15 pessoas da Microsoft – uma equipe que varia de líderes seniores a associados – entram no local de cada empresa e perguntam a muitas pessoas em diferentes níveis: “Quais são seus desafios?” Eles conversaram com as pessoas de TI, é claro, mas eles também conversaram com tomadores de decisão de negócios sobre diferentes funções.

Na Tesla, por exemplo, Ritz me contou como os funcionários da Microsoft em diferentes níveis praticaram uma conversa que começou com as necessidades da Tesla, em vez dos produtos da Microsoft. Eles se concentraram em falhas no processo que Tesla precisava resolver. Em um grande varejista, um funcionário da Microsoft muito próximo ao Xbox fez algumas perguntas bem fundamentadas sobre problemas com o console. Isso levou a uma discussão prática e útil, em vez da fala de executivos de alto nível, o que ajudou a levar toda a conversa para soluções práticas nas quais a equipe poderia voltar e trabalhar. Essas equipes da Microsoft saíram com alguns novos contatos. Mas Ritz disse que o mais importante é que essas equipes entendiam o objetivo dos projetos com base em testemunhar a situação e ouvir sobre os problemas das empresas em primeira mão.

Ritz investiu profundamente em experiências de clientes que permitiram que os funcionários testemunhassem o impacto de seus trabalhos em primeira mão, o que os ajudou a criar conexões emocionais com o cliente e o trabalho, e que ajudou a Microsoft a explorar e aprender como organização.

O propósito pode ser uma ferramenta poderosa para os líderes que desejam inspirar as pessoas a dar o melhor de si para o trabalho. Mas a maioria dos líderes concorda que os funcionários não “entendem” o propósito de suas organizações. Isso ocorre porque o propósito é pessoal e emocional. Muitas vezes, é mal gerenciado pelos líderes transacionais que fazem discursos sobre objetivos sociais elevados, em vez de ajudar a colocar os funcionários em contato direto com as pessoas a quem servem. O propósito pode fazer maravilhas nas contribuições dos funcionários quando os líderes começam com uma abordagem pessoal, autêntica e perpétua.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/10/helping-your-team-feel-the-purpose-in-their-work