Quando você tem uma pergunta difícil de responder, você consulta vários especialistas para ter uma ideia de suas opiniões individuais ou pede a um grupo para deliberar em conjunto? Estudos sobre o conceito de inteligência coletiva sugerem que, quando administrado de maneira adequada, perguntar a um grupo pode levar a estimativas mais precisas do que simplesmente calcular a média das recomendações de vários consultores independentes.
No entanto, nossa pesquisa recente sugere que, embora a deliberação em grupo possa de fato aumentar a precisão das previsões, ela pode desencaminhá-lo na hora de tomar uma decisão final.
Estudos anteriores sobre o poder da inteligência coletiva se concentraram amplamente em como os grupos estimam respostas a questões quantitativas, como Quanto tempo levará para deixar este produto pronto para o mercado?, Quanto custará este projeto? Ou Qual pontuação você daria este candidato a emprego? Para esse tipo de pergunta, os grupos deliberativos geralmente chegam a previsões mais precisas do que os indivíduos.
Mas quando se trata de decisões sim / não, descobrimos que a deliberação do grupo na verdade reduziu a probabilidade de fazer a escolha correta. Em outras palavras, mesmo quando a deliberação produz estimativas mais precisas, se o grupo votar nas decisões simples de sim ou não relacionadas a essas questões – ou seja, este produto será lançado no prazo?, Iremos estourar nosso orçamento? Ou este candidato atende aos nossos padrões? – eles são menos propensos a tomar a decisão correta.
Por que é isso? Em nossa pesquisa, descobrimos que a discussão do grupo geralmente apenas amplifica a opinião da maioria inicial ou, pior, transforma o que inicialmente seria um voto correto em um voto incorreto (mesmo quando a estimativa quantitativa do grupo melhora). Também descobrimos que esse efeito é verdadeiro mesmo se o grupo esperar para compartilhar votos até o final da conversa. A mesma dinâmica social que faz com que as previsões quantitativas se tornem mais precisas por meio de discussão pode também transformar uma visão incorreta da minoria em uma maioria, ou uma maioria mínima incerta, questionável e absoluta em um forte consenso.
Isso pode parecer uma contradição – mas repetidamente, vimos a previsão quantitativa média dos grupos se tornar mais precisa após a discussão, enquanto seus votos em uma questão sim ou não relacionada tornaram-se menos precisos. Como isso é possível? Suponha que você peça a um grupo de cinco pessoas para estimar quanto tempo levará para concluir um projeto (uma questão quantitativa), bem como se o projeto será concluído em nove meses (uma questão de sim / não). Inicialmente, as cinco pessoas acham que levará quatro, cinco, 10, 11 e 13 meses para ser concluído. Essas estimativas são em média de 8,6 meses, mas se o grupo votasse, uma maioria de 3-2 votaria não, o projeto não seria concluído no prazo de nove meses. Suponha também que, sem o conhecimento do grupo, o projeto levará 10 meses, o que significa que seu voto inicial está correto.
Agora, suponha que, após a discussão, os membros do grupo revisem suas estimativas para oito, oito, nove, nove e 13 meses. Isso aumentaria a média para 9,4 meses – uma previsão mais precisa – mas se o grupo votasse, uma maioria decisiva de 4-1 diria incorretamente que sim, o projeto chegará no prazo. Com apenas um dissidente projetando uma conclusão tardia, os gerentes provavelmente estariam convencidos de que o projeto seria concluído dentro do cronograma, sem necessidade urgente de planejamento de contingência.
Embora este exemplo ilustre um cenário de pior caso, o ponto geral é que a melhoria em uma previsão não garante a melhoria em uma votação final. Para explorar esse fenômeno, analisamos uma série de experimentos de laboratório com mais de 450 grupos de 10 a 40 participantes cada, nos quais pedimos às pessoas que respondessem a perguntas como quantos chicletes havia em uma jarra, qual porcentagem de americanos tem seguro saúde ou qual é o PIB per capita dos EUA, antes e depois de uma discussão em grupo. Descobrimos que, em média, embora suas estimativas quantitativas tenham melhorado, os grupos tinham cerca de 80% de chance de reverter um voto inicialmente correto ou simplesmente ampliar sua opinião majoritária inicial, independentemente de sua precisão.
Claro, isso não significa que não haja um lugar para a tomada de decisões em grupo. Ainda há sabedoria na multidão – mas apenas se você fizer a pergunta certa, da maneira certa, com a gestão certa. Especificamente, existem três estratégias que descobrimos que podem ajudar os gerentes a colher os benefícios da deliberação em grupo sem cair no efeito que descrevemos acima.
Concentre-se na Discussão de Dados, não na Previsão de Resultados
Durante a discussão, os gerentes devem encorajar as pessoas a compartilhar informações relevantes, como experiências pessoais, fatos e dados – mas não estimativas numéricas ou recomendações de decisão. Por exemplo, em um comitê que discute o lançamento de um produto, pode ser útil compartilhar informações factuais como: Nosso último produto para este cliente atrasou porque ele pediu para alterar um recurso importante ou A equipe de design de UX concluiu seus três últimos projetos antes do previsto. Esse tipo de informação ajuda a todos a chegar a uma compreensão mais precisa do problema em questão.
No entanto, os gerentes devem fazer o possível para desviar os grupos de pesquisas de opinião e previsões públicas. Comentários como acho que vai demorar, ou acho que será feito em três meses tendem a aumentar a semelhança de opiniões, independentemente das razões pelas quais os membros do grupo se sentem de uma forma ou de outra, levando a menos votos precisos quanto chega o momento para tomar uma decisão. A tendência humana natural para a interação social de fazer com que as opiniões das pessoas se tornem mais semelhantes é exatamente o que melhora as estimativas quantitativas dos grupos, mas muitas vezes acaba minando a precisão na votação final.
Separe “Quanto?” de “Sim ou Não?”
Uma maneira de aproveitar os benefícios da inteligência coletiva e, ao mesmo tempo, otimizar para uma tomada de decisão precisa é separar explicitamente a discussão de previsão (quanto?) Da decisão (sim ou não?). Considere pedir a um grupo que discuta uma previsão quantitativa, depois tire a média de suas previsões e deixe a decisão final para um gerente. Por exemplo, em vez de perguntar à sua equipe se um produto estará pronto no prazo, peça apenas uma estimativa de tempo de desenvolvimento revisada, deixando a decisão real sobre sua mesa. Ou, se for importante que uma decisão seja alcançada democraticamente, faça com que um grupo faça previsões após a discussão e, em seguida, dê essas estimativas a um segundo grupo e faça com que esse grupo vote sem discussão, com base apenas nas estimativas do primeiro grupo.
É importante ressaltar que descobrimos que quase todas as decisões envolvem algum tipo de previsão – mesmo quando não é óbvio. Os estrategistas de mercado que enfrentam o problema clássico de “construir ou comprar” não estão apenas perguntando o que devem fazer, mas o quão cara e eficaz cada opção pode ser. Os especialistas em políticas públicas não precisam apenas saber se um programa será bem-sucedido; eles precisam prever quantas pessoas se inscreverão em um programa, quão impactante será de acordo com várias métricas, etc. E os gerentes que enfrentam questões como se o orçamento vai ultrapassar, se um investimento vai oferecer um retorno positivo ou se um risco excede algum limite aceitável podem se beneficiar de estimativas quantitativas em torno de prováveis custos, retornos e níveis de risco. Mesmo que o objetivo final seja tomar uma decisão, quase sempre é possível separar essa decisão de uma discussão de previsão baseada na multidao.
Capture Dados na Dinâmica de Grupo
Tanto em nossa pesquisa recente quanto em nosso trabalho anterior, descobrimos que as pessoas mais teimosas – isto é, aquelas que tendem a fazer revisões menores em suas estimativas iniciais após a discussão em grupo – também tendem a ser mais precisas. Ao rastrear dados sobre a evolução das opiniões dos membros do grupo e os resultados finais do projeto, você pode aprender ao longo do tempo em quais opiniões colocar mais estoque.
Além disso, também é provável que você descubra que diferentes pessoas são melhores em estimar diferentes tipos de perguntas. Você pode, por exemplo, descobrir que algumas pessoas em sua equipe são realmente boas em estimar a velocidade do projeto, enquanto outras são boas em estimar o custo do projeto. Você também pode descobrir que as pessoas realmente confiantes em sua equipe geralmente estão certas – ou pode descobrir que elas geralmente estão erradas. Rastrear esse tipo de informação pode ajudá-lo a fazer as perguntas certas às pessoas certas e otimizar seus processos de previsão e tomada de decisão de acordo.
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Em muitas situações, é provável que os grupos cheguem a estimativas mais precisas do que qualquer indivíduo sozinho. No entanto, o mesmo processo de influência social que leva os grupos a gravitar em direção a previsões mais precisas também pode empurrar os grupos para respostas menos precisas para perguntas sim / não. Como tal, os gerentes devem ter o cuidado de limitar as discussões em grupo a fatos em vez de julgamentos, separar a previsão da tomada de decisão e continuamente iterar e melhorar seus processos de tomada de decisão com base em dados anteriores.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/some-questions-benefit-from-group-discussion-others-dont
