À medida que os funcionários e as organizações se adaptam às normas de trabalho híbridas, tecnologias emergentes e interrupções de negócios em geral, as habilidades necessárias para ter sucesso no ambiente de trabalho de hoje estão mudando rapidamente. De acordo com uma análise do Gartner de mais de 7,5 milhões de ofertas de empregos, em 2018, as ofertas de empregos nos EUA em funções de TI, finanças e vendas exigiam uma média de 17 habilidades. Os mesmos tipos de funções agora exigem uma média de 21 habilidades, incluindo pelo menos oito que não eram exigidas anteriormente. Ao mesmo tempo, 29% das habilidades de um anúncio de emprego médio em 2018 podem não ser necessárias no próximo ano.

Isso representa um grande desafio para as organizações, especialmente na guerra atual por talentos. As organizações estão lutando para encontrar uma maneira de acompanhar as mudanças de habilidades, mas não podem contar apenas com estratégias de contratação para atender às suas necessidades. Em vez disso, as organizações devem encontrar ou desenvolver as habilidades de que precisam em sua força de trabalho existente.

Para entender melhor como as organizações estão gerenciando suas necessidades de mudança de habilidades, entrevistamos 6.500 funcionários, bem como 75 líderes de RH. Exceto onde indicado, nossos resultados vêm dessas pesquisas de 2020. Nossa análise revelou que a maioria das organizações usou uma de duas abordagens para garantir que os funcionários tenham as habilidades de que a empresa precisa, quando precisa delas:

• Reativo – infelizmente, muitas organizações se veem adotando uma abordagem reativa, lutando para desenvolver novas habilidades conforme as necessidades surgem. Um líder de RH de uma grande organização de manufatura compartilhou o desafio de tentar atender às solicitações do negócio para desenvolver novas habilidades: “Quando criamos uma solução de aprendizado, o negócio já avançou.” Em organizações com uma abordagem reativa, os funcionários aplicam apenas 54% das novas habilidades que aprendem após 12 meses. Essas organizações são simplesmente muito lentas para fornecer as habilidades aos funcionários nos momentos em que elas são mais necessárias.
• Preditivo – Por outro lado, mais de 50% dos líderes de RH acham que a solução é avançar prevendo as necessidades futuras de habilidades da empresa. Sem uma bola de cristal, é mais provável que as tentativas de prever habilidades futuras levem a investimentos perdidos em treinamento desperdiçado ou habilidades desatualizadas. Nossa pesquisa descobriu que tentar prever habilidades é pior do que reagir: os funcionários aplicam apenas 37% das novas habilidades que aprenderam em organizações com uma abordagem preditiva – significativamente menos do que a abordagem reativa.

Em vez de fazer grandes investimentos em abordagens preditivas que podem não funcionar ou recorrer a uma abordagem reativa, nossa pesquisa revela uma terceira opção: a abordagem dinâmica. Essa estratégia apresenta o gerenciamento de competências como um exercício dinâmico que envolve a ambigüidade, faz as pazes com a imperfeição e libera o RH, os gerentes e os funcionários para agirem rapidamente em resposta às coisas que sabem e podem antecipar. Em nosso ambiente de trabalho atual, onde os funcionários buscam constantemente mais transparência, personalização e escolha, a abordagem dinâmica os capacita com mais informações para que possam fazer as escolhas certas para desenvolver as habilidades de que precisam para se manter atualizados em suas funções desejadas. Os funcionários em organizações que usam uma abordagem de habilidades dinâmicas aplicam 75% das novas habilidades que aprendem – o dobro da nova aplicação de habilidades realizada com a abordagem preditiva.

Aqui estão três etapas que as organizações podem seguir para adotar uma abordagem dinâmica de qualificação e requalificação de funcionários.

Identificar Necessidades em Mudança de Habilidades

A maioria das organizações hoje conta com gerentes e líderes para identificar as necessidades de habilidades e RH para implementar soluções. Quando os líderes reconhecem que os funcionários estão perdendo habilidades essenciais, presume-se que o RH pode ajudá-los a desenvolvê-las. Mais especificamente, mais de 75% dos líderes de RH relatam que os líderes da subfunção de aprendizagem e desenvolvimento são os principais responsáveis pelas habilidades em suas organizações. Mas os líderes fora do RH nem sempre sabem as implicações dos objetivos de negócios nos talentos, o que pode resultar na identificação de lacunas de habilidades incorretas ou na negligência de necessidades importantes.

Para identificar e fechar lacunas de habilidades à medida que surgem, reúna regularmente as contribuições de funcionários, líderes e clientes, facilitando uma rede de partes interessadas que podem relatar as necessidades de habilidades específicas em suas áreas. Juntas, essas redes de detecção de habilidades são capazes de monitorar as necessidades de mudança e garantir que os funcionários estejam preparados.

Por exemplo, o Lloyds Banking Group, uma empresa de serviços financeiros com sede em Londres e cliente do Gartner, faz uma abordagem iterativa para mapear as necessidades de habilidades. O RH facilita a colaboração entre uma rede de interessados em habilidades que incluem líderes de negócios, parceiros de cada unidade de negócios e especialistas em RH. Essa colaboração os ajuda a identificar rapidamente não apenas lacunas de habilidades, mas também ações locais e em toda a empresa para eliminá-las. As partes interessadas se reúnem regularmente para revisar um painel de habilidades que contém informações sobre as habilidades existentes dos funcionários e as intervenções de talentos planejadas para atender às necessidades de habilidades do negócio. Eles verificam o progresso em relação às intervenções acordadas e escalam quaisquer mudanças que possam impactar a estratégia de habilidades de toda a empresa. Por meio dessa abordagem, o Lloyds é capaz de tomar decisões baseadas em dados que garantem que as necessidades locais e de toda a empresa sejam atendidas.

Desenvolvimento de Habilidades de Início Rápido

Muitas organizações respondem às necessidades de habilidades em rápida evolução de hoje, fornecendo treinamento mais formal. Infelizmente, de acordo com a Pesquisa de Habilidades de Mudança de 2018 da Gartner com mais de 7.000 funcionários em todo o mundo, não há relação significativa entre o tempo que os funcionários passam em treinamento formal virtual ou em sala de aula e a porcentagem de habilidades que usam. Embora o treinamento formal cuidadoso ainda tenha o seu lugar, para muitas habilidades exigidas, ele é muito lento. Com muita frequência, no momento em que o treinamento é criado e entregue, a necessidade mudou.

Essas necessidades de habilidades em rápida evolução exigem soluções novas e mais rápidas – o que o Gartner chama de “aceleradores de habilidades”. Os aceleradores de habilidades aproveitam os recursos e experiência existentes para permitir o suporte de aprimoramento que é “bom o suficiente” para atender às necessidades de habilidades em tempo hábil. Aplicar uma solução suficiente a tempo é melhor do que implementar uma solução de treinamento aperfeiçoada tarde demais. Na prática, isso pode ser parecido com:

• Identificando habilidades adjacentes – Construindo atalhos para habilidades em demanda, identificando habilidades adjacentes e intermediárias a partir de habilidades que os funcionários já possuem.
• Treinar “disseminadores de habilidades” para treinar colegas – aumentar a qualificação de um grupo selecionado de funcionários motivados e influentes e, em seguida, fazer com que eles treinem seus colegas em novas habilidades conforme a necessidade.
• Oferecendo aprendizado aos funcionários quando eles mais precisam – usando dados para identificar e adaptar o aprendizado aos momentos em que surgem necessidades de habilidades na empresa.

Identificar competências adjacentes pode ajudar os líderes de negócios a acessar um grupo mais amplo e diversificado de funcionários e candidatos que podem se atualizar rapidamente. Por exemplo, sua organização pode precisar de um funcionário qualificado em Python, uma linguagem de programação de uso geral. Em vez de limitar o recrutamento ou as pesquisas internas a funcionários com conhecimento de Python, um gerente de contratação também deve considerar candidatos com habilidades estreitamente relacionadas, como Linux, Java ou Perl. Ter uma dessas habilidades adjacentes geralmente torna mais fácil para um funcionário aprimorar suas habilidades – mesmo por meio de aprendizagem autodirigida ou no trabalho – na área desejada.

A figura abaixo mostra as adjacências de habilidades para Python. Habilidades intimamente relacionadas, como Java, fazem parte de uma rede geral de habilidades complementares que pessoas com habilidades em Python geralmente têm ou podem desenvolver rapidamente. Habilidades terciárias, como outras linguagens de script, estão relacionadas ao Python, mas mais uma etapa foi removida.

Uma grande organização de manufatura que entrevistamos adotou essa abordagem pensando amplamente sobre a formação dos funcionários atuais com maior probabilidade de desenvolver habilidades de ciência de dados. Em vez de competir para contratar cientistas de dados experientes, eles investiram no desenvolvimento dessas habilidades entre funcionários com experiência em áreas adjacentes, como matemática, estatística e análise de negócios.

Oferecer aprendizado aos funcionários nos momentos certos é outro acelerador de habilidades. Reconhecendo que o tempo de aprendizagem e aplicação foram desconectados, um dos clientes do Gartner, CVS Health, uma empresa de saúde que possui a rede de varejo CVS, focou em alinhar a entrega de aprendizagem com momentos de necessidade do funcionário e do negócio. Os líderes de RH perceberam que as contribuições dos líderes de negócios nem sempre são suficientes ou oportunas para identificar quando novas habilidades e aprendizado são mais necessários. Eles usam dados de uma variedade de fontes para identificar:

• Momentos em que os funcionários precisam aplicar novas habilidades e podem se beneficiar mais com o aprendizado (como marcos de estabilidade e promoções).
• Oportunidades para desenvolver habilidades para apoiar os negócios durante momentos de alta demanda (como a temporada da influenza).
• Produtividade em tempo real ou dados de desempenho no trabalho que o RH acessa diretamente dos vários sistemas de negócios para acionar treinamento, requalificação ou aprimoramento em uma base regular.

Promover a Transparência Entre os Funcionários e a Organização

Garantir que a organização e os funcionários estejam se movendo na mesma direção é a chave para desenvolver habilidades dinamicamente. Embora muitos líderes e gerentes tentem motivar os funcionários a se engajarem no aprendizado contínuo, promovendo uma mentalidade de aprendizagem, a maioria dos funcionários já está motivada. Na verdade, 97% dos funcionários relatam que aprenderiam uma nova habilidade se tivessem a oportunidade. Ainda assim, apenas 39% acreditam que sua organização é eficaz em ajudá-los a entender como as informações sobre as necessidades de habilidades se aplicam ao seu próprio contexto.

Para ajudar os funcionários a tomar decisões informadas sobre seu desenvolvimento, os líderes precisam compartilhar as necessidades de habilidades em evolução – mesmo quando os planos são incertos – e como essas mudanças podem impactar funções específicas. Os funcionários também devem compartilhar suas habilidades e objetivos de carreira com a empresa. A troca dessas informações capacita funcionários e líderes com as informações de que precisam para combinar e buscar oportunidades de desenvolvimento flexíveis e mutuamente benéficas.

Os “gerentes conectores” – aqueles que podem conectar os funcionários às pessoas e recursos certos no momento certo – são particularmente eficazes no diagnóstico dos pontos fortes, áreas de desenvolvimento, motivações e aspirações de carreira de seus funcionários. Eles também são mais transparentes com os funcionários sobre as necessidades de habilidades e oportunidades.

Em nossas entrevistas com líderes de RH sobre suas abordagens para compartilhar informações de habilidades de forma mais transparente entre líderes e funcionários, descobrimos que algumas organizações líderes começaram a pedir aos funcionários que documentassem habilidades como parte de um portfólio ou perfil ao longo de suas carreiras. Nessas organizações, os funcionários usam um portal fornecido por RH para rastrear habilidades, conhecimentos e experiências atuais junto com seus objetivos de carreira e aspirações de desenvolvimento. Os líderes também podem acessar essas informações para preencher funções críticas e direcionar os funcionários para oportunidades de desenvolvimento com base em seus perfis. Ajudar os funcionários a compreender a conexão entre o rastreamento de informações sobre habilidades e as oportunidades de carreira futuras os torna mais propensos a se comprometerem a manter seus perfis.

À medida que as indústrias, organizações, necessidades dos clientes e normas de trabalho continuam a mudar e evoluir, a necessidade de rápida requalificação apenas se intensificará. Esses desafios exigem que as organizações repensem os limites das soluções atuais para as lacunas de competências. Em vez de tentar ler uma bola de cristal para identificar as habilidades do futuro ou aguardar os pedidos dos líderes de negócios para novas habilidades, adotar uma abordagem de habilidades dinâmicas leva à maior probabilidade de os funcionários realmente aplicarem as habilidades que aprenderam em suas funções atuais.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/organizations-need-a-dynamic-approach-to-teaching-people-new-skills