Em meio à pandemia, os gerentes de corporações globais focalizaram corretamente seus problemas operacionais e financeiros na esperança de sobreviver aos choques econômicos e de saúde em curso. Eles estão priorizando a saúde e a segurança dos funcionários, protegendo a cultura corporativa e garantindo que suas empresas funcionem com eficiência.

No entanto, agora é um bom momento para os líderes corporativos também se concentrarem no conjunto mais profundo de questões relacionadas aos funcionários que dominarão as corporações no período pós-Covid. Existem pelo menos cinco questões pessoais que as empresas terão de abordar à medida que emergem da pandemia e do período posterior.

Como você equilibra uma força de trabalho humana com automação?

Mesmo antes do Covid-19 surgir, os economistas previam uma destruição significativa de empregos devido à automação. Uma análise de 2019 da Oxford Economics projetou que até 20 milhões de empregos na manufatura em todo o mundo poderiam ser perdidos para a automação até 2030.

Com a pandemia, podemos ver empresas mais automatizadas e menos operadas por pessoas antes do previsto. Bloqueios e outras políticas restritivas de saúde pública levaram a um colapso sem precedentes na demanda global e uma contração concomitante na economia global. Muitas empresas já anunciaram demissões, com outras prenunciando mais dispensas conforme as corporações se tornam mais automatizadas. Juntos, os EUA perderam quase 10 milhões de empregos desde o início da pandemia.

Como tal, as corporações devem planejar uma redução mais agressiva de empregos à medida que a digitalização começa, bem como reformular a estrutura corporativa. Isso inclui atrair trabalhadores com habilidades para o futuro e equipar a força de trabalho atual com as habilidades tecnológicas necessárias para o ambiente desafiador de amanhã.

Dada a gravidade desse problema, a alta administração, junto com o conselho, deve estar envolvida no planejamento da transição de uma força de trabalho humana para uma automatizada. Esta transição é uma mudança estrutural única que redefinirá como uma empresa opera e, portanto, a alta administração deve abordá-la com uma série de questões-chave em mente: Qual é o tamanho ideal da força de trabalho e quanto capital a empresa deve se comprometer em sustentá-lo? Quais operações e funções não serão mais necessárias? Em quais áreas e funções emergentes a empresa deve investir? Quais métricas o gerenciamento pode rastrear para avaliar uma transição suave para uma força de trabalho mais automatizada? Que investimentos eles devem fazer para requalificar e atrair a força de trabalho do futuro?

Em termos de abordagem, a alta administração precisa cada vez mais ser sensível aos seus funcionários, às comunidades em que operam, bem como às preocupações sociais decorrentes da ameaça de desemprego generalizado. Por exemplo, algumas empresas estão abordando as indenizações de maneira diferente, desenvolvendo fundos de ações ou piscinas de taxas para pagar funcionários recém-dispensados por contrato ou freelance.

Quais são seus planos para trabalho remoto?

As empresas devem apresentar planos de trabalho remoto para gerenciar suas organizações. A administração deve fazer perguntas, incluindo: Em que proporção do trabalho remoto uma empresa pode administrar com eficiência suas operações no longo prazo? Quais partes da linha de produção são mais naturalmente equipadas para serem desenvolvidas remotamente? Em vez de adotar uma política geral, a empresa pode acomodar planos de trabalho remoto para indivíduos? Como as métricas existentes de desempenho, remuneração e promoção se comparam a um ambiente de trabalho mais remoto? Como a empresa pode preservar sua cultura em meio a um maior trabalho remoto?

Uma abordagem é desenvolver um plano de local de trabalho com base na proporção do tempo de trabalho colaborativo versus individual do funcionário médio. Por exemplo, um plano de trabalho pode ser estruturado para assumir que 60 por cento do trabalho de um funcionário individual é colaborativo, exigindo engajamento face a face, no escritório, enquanto 40 por cento é trabalho individual e pode ser realizado remotamente. A administração elaboraria um plano de trabalho para que os funcionários trabalhassem três dos cinco dias no escritório e remotamente nos dois dias restantes. Naturalmente, a proporção que a administração estabelece seria orientada pelo setor específico em que a empresa opera e quanto de colaboração versus trabalho individual define o negócio.

Obviamente, a transição para uma força de trabalho mais remota cria questões mais desafiadoras – por exemplo, como a empresa equilibra seus próprios interesses com as preferências de cada funcionário? Muitos mais funcionários vão querer trabalhar em casa e argumentarão que a pandemia mostrou que isso é possível. A complexidade adicional surgirá da questão de saber se a administração terá que planejar o trabalho remoto, equipe por equipe, ou individualmente.

E, além disso, como as empresas devem proteger sua cultura à medida que a força de trabalho se torna mais difusa e os trabalhadores trabalham remotamente? Em particular, como você vai garantir que todos os funcionários, especialmente os funcionários mais novos e mais jovens que ainda não construíram contatos estabelecidos, permaneçam ligados à cultura e ao propósito da empresa e não se sintam isolados e não conectados a uma equipe?

Em última análise, as empresas precisam ter certeza de que o trabalho remoto é sustentável, no sentido de que defende a cultura da empresa, permite que a empresa cresça, que a empresa seja lucrativa e que atenda às necessidades dos clientes e da sociedade, ao mesmo tempo em que abriga funcionários felizes e engajados . A empresa de tecnologia Gitlab, por exemplo, mostrou que um modelo de trabalho em casa pode funcionar, pois opera com uma força de trabalho quase 100% remota.

Como você está ajudando a garantir a saúde mental dos funcionários?

Um relatório de 2018 da Comissão Lancet revelou que a saúde mental pode custar à economia mundial cerca de US$ 16 trilhões até 2030. Além dos custos diretos de saúde, medicamentos e outras terapias, os custos incluem a perda de produtividade.

Nos últimos 25 anos, as doenças mentais aumentaram “dramaticamente” em todo o mundo, em parte devido ao envelhecimento da sociedade e ao maior número de crianças sobrevivendo até a adolescência, e essa tendência deve continuar nas próximas décadas, de acordo com o co-autor da Comissão Lancet, Vikram Patel. E a pandemia está exacerbando esses problemas, com os funcionários provavelmente lutando contra ansiedade, depressão, burnout, trauma e PTSD nos próximos anos.

Com orçamentos governamentais limitados, mais empresas serão chamadas a assumir responsabilidades maiores nessa área. Embora muitas empresas já tenham em vista considerações de saúde mental, muito mais trabalho precisa ser feito sobre o custo, a prestação de cuidados de saúde mental e as implicações práticas mais amplas para as organizações. Em particular, as empresas precisarão explorar o fornecimento de aconselhamento de saúde mental para funcionários e suas famílias e financiar tratamentos prescritos, bem como promover uma cultura onde os funcionários se sintam confiantes para apresentar suas ansiedades.

Como você está engajando suas partes interessadas?

Os problemas pessoais não são mais apenas sobre os funcionários de uma empresa. Quer sejam reguladores, clientes, acionistas ou comunidades, muitas partes interessadas corporativas estão se tornando mais expressivas, esperando detalhes sobre tudo, desde os salários médios pagos e as condições dos trabalhadores até a procedência e o impacto ambiental de seus produtos. Os funcionários estão compartilhando detalhes sobre a cultura e as práticas da empresa em plataformas digitais, como Glassdoor, Blind e The Layoff. As reclamações dos clientes nas redes sociais podem se tornar virais em um instante.

As empresas precisarão construir novas estratégias, habilidades e processos para lidar com esse feedback e promover um melhor envolvimento com todas as partes interessadas. Isso significa obter as opiniões e incorporar a perspectiva de todas as partes interessadas no processo de tomada de decisão da empresa. Usadas de forma proativa, as plataformas digitais oferecem à administração a oportunidade de rastrear os sentimentos dos clientes e funcionários oportunos, em primeira mão e não filtrados, aos quais eles podem desejar reagir.

Você está perseguindo um propósito que apoia a sociedade?

Por fim, os líderes corporativos precisarão adaptar suas organizações para refletir um propósito mais amplo, além de gerar retorno para os acionistas. As corporações já estão buscando uma abordagem mais ampla, conforme refletido na carta da Mesa Redonda de Negócios de 2019, na qual centenas de grandes empresas globais se comprometeram a buscar um objetivo mais amplo da corporação, essencialmente se comprometendo a ser bons cidadãos corporativos.

Ser um cidadão corporativo melhor significa que as empresas devem lidar com questões complicadas, como: Quem deve ser considerado funcionário? São apenas trabalhadores em tempo integral na lista de uma empresa ou a definição de um funcionário deve ser ampliada para incluir subcontratados, fornecedores e trabalhadores sem contrato?

A administração também terá que avaliar se a digitalização prejudicará os esforços em direção a mais diversidade e inclusão, especialmente se grande parte da contratação de hoje for direcionada para funcionários menos qualificados e mais facilmente substituídos em um mundo mais automatizado.

Dada a pandemia contínua e os ventos contrários relacionados à economia, as empresas podem ser perdoadas por se concentrarem nas questões urgentes de hoje, dando menos consideração àquelas que, embora importantes, são vistas como mais distantes no tempo. No entanto, cada um dos problemas pessoais nesta lista / discutidos aqui trazem enormes riscos sistêmicos para a organização e sua reputação. Abordá-los agora garantirá que sua empresa saia da pandemia mais forte e pronta para enfrentar o futuro.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/the-most-pressing-people-questions-facing-companies-today