Nós tendemos a pensar no burnout como um problema individual, solucionável por “aprender a dizer não”, mais yoga, melhores técnicas de respiração, praticando resiliência – a lista de auto-ajuda continua. Mas há evidências de que a aplicação de soluções pessoais de band-aid a um fenômeno épico e em rápida evolução no local de trabalho pode estar prejudicando, e não ajudando na batalha. Com o “burnout” agora oficialmente reconhecido pela Organização Mundial da Saúde (OMS), a responsabilidade de gerenciá-lo mudou do indivíduo para a organização. Os líderes tomam nota: agora você deve criar uma estratégia de burnout.
A Classificação de Não-Classificação
O termo “burnout” se originou na década de 1970 e, nos últimos 50 anos, a comunidade médica discutiu sobre como defini-lo. À medida que o debate se torna cada vez mais contencioso, o anúncio mais recente da OMS pode ter causado mais confusão do que clareza. Em maio, a OMS incluiu o burnout em sua Classificação Internacional de Doenças (CID-11) e imediatamente o público assumiu que o burnout seria considerado uma condição médica. A OMS apresentou um esclarecimento urgente afirmando: “O burnout está incluído na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11) como um fenômeno ocupacional, não como uma condição médica… razões pelas quais as pessoas entram em contato com os serviços de saúde, mas que não são classificados como doenças ou condições de saúde.”
Embora a OMS esteja trabalhando agora em diretrizes para ajudar as organizações com estratégias de prevenção, a maioria ainda não tem idéia do que fazer com o burnout. Como não foi explicitamente classificado como uma condição médica, o caso se refere menos à responsabilidade pelos empregadores e mais ao impacto no bem-estar dos funcionários e aos enormes custos associados.
O Pedágio Emocional e Financeiro
Quando os pesquisadores de Stanford analisaram como o estresse no local de trabalho afeta os custos de saúde e a mortalidade nos Estados Unidos, eles descobriram que isso levou a gastos de quase US$ 190 bilhões – aproximadamente 8% dos gastos nacionais em saúde – e quase 120.000 mortes por ano. Em todo o mundo, 615 milhões sofrem de depressão e ansiedade e, segundo um estudo recente da OMS, que custa à força de trabalho global cerca de US$ 1 trilhão em perda de produtividade a cada ano. Papéis motivados por paixões e cuidados, como médicos e enfermeiros, são alguns dos mais suscetíveis ao burnout e as consequências podem significar vida ou morte; as taxas de suicídio entre os cuidadores são dramaticamente mais altas que as do público em geral – 40% mais altas para homens e 130% mais altas para mulheres.
Se essas estatísticas não forem assustadoras o suficiente, considere o fato de que empresas sem sistemas para apoiar o bem-estar de seus funcionários têm maior rotatividade, menor produtividade e maiores custos de saúde, de acordo com a American Psychological Association (APA). Nas empresas de alta pressão, os custos com saúde são 50% maiores do que em outras organizações. Estima-se que o estresse no local de trabalho custe à economia dos EUA mais de US$ 500 bilhões e, a cada ano, 550 milhões de dias de trabalho são perdidos devido ao estresse no trabalho. Outro estudo da APA afirma que os funcionários que tiveram burnout têm 2,6 vezes mais chances de procurar ativamente um emprego diferente, 63% mais chances de ter um dia doente e 23% mais chances de visitar a sala de emergência.
Obviamente, este é um problema real. E pode parecer uma tarefa hercúlea para os líderes enfrentarem talvez porque o conceito pareça ambíguo ou avassalador demais. Quando os especialistas ainda lutam para definir o burnout, como podemos pedir aos nossos gerentes para realmente evitá-lo?
Não Sou Eu, É Você
De acordo com a principal especialista em burnout, Christina Maslach, psicóloga social e professora emérita de psicologia na Universidade da Califórnia, Berkeley, estamos atacando o problema pelo ângulo errado. Ela é uma das três pessoas responsáveis pelo padrão ouro de medir burnout – o Maslach Burnout Inventory (MBI) de mesmo nome – e co-autor da Pesquisa de Áreas de Vida no Trabalho. Maslach se preocupa com a nova classificação da OMS no IDC11. “Categorizar o burnout como uma doença foi uma tentativa da OMS de fornecer definições para o que há de errado com as pessoas, em vez do que está errado para as empresas”, explica ela. “Quando apenas olhamos para a pessoa, o que isso significa é: ‘Ei, temos que tratar essa pessoa.’ ‘Você não pode trabalhar aqui porque você é o problema.’ ‘Precisamos nos livrar dessa pessoa.’ Então, torna-se o problema dessa pessoa, não a responsabilidade da organização que a emprega.”
Para o argumento de Maslach, uma pesquisa realizada com 7.500 funcionários em tempo integral da Gallup descobriu que os cinco principais motivos de burnout são:
- Tratamento injusto no trabalho
- Carga de trabalho não gerenciável
- Falta de clareza da função
- Falta de comunicação e apoio do gerente
- Pressão de tempo irracional
A lista acima demonstra claramente que as causas profundas do burnout não estão realmente no indivíduo e que podem ser evitadas – se apenas a liderança iniciasse suas estratégias de prevenção muito mais a montante.
Em nossa entrevista, Maslach me pediu para imaginar um canário em uma mina de carvão. São pássaros saudáveis, cantando enquanto se dirigem para a caverna. Mas, quando eles saem cheios de fuligem e doenças, não cantando mais, você pode nos imaginar perguntando por que os canários ficaram doentes? Não, porque a resposta seria óbvia: a mina de carvão está deixando os pássaros doentes.
Esse visual me impressionou. Embora o desenvolvimento de habilidades de inteligência emocional – como otimismo, gratidão e esperança – possa dar às pessoas o combustível necessário para serem bem-sucedidas, se um funcionário está lidando com burnout, precisamos parar e nos perguntar por quê. Nunca devemos sugerir que, se eles tivessem praticado mais coragem ou participado de outra aula de ioga ou feito um curso de atenção plena, seu burnout seria evitado. Eu tenho sido um defensor da empatia e otimismo na liderança. Acredito na prática de habilidades de gratidão por uma experiência de trabalho e vida mais feliz e com melhor desempenho. Apoio a ideia de criar resiliência para lidar melhor com o estresse quando ele surgir. Mas essas habilidades não são a cura para o burnout, nem a vacina.
Então, o que é?
Primeiro, pergunte-se como líder, o que está tornando minha equipe tão prejudicial à saúde? Por que nosso ambiente de trabalho não tem condições de florescer? Como posso garantir que eles trabalhem aqui todos os dias? Temos que cavar os dados e perguntar ao nosso pessoal o que tornaria o trabalho melhor para eles. De maneira mais geral, precisamos entender melhor o que faz as pessoas se sentirem motivadas em nossas organizações e o que causa frustração à elas.
Teoria Motivação-Higiene
Frederick Herzberg é conhecido por sua teoria de fator duplo, motivação-higiene – essencialmente, o que nos motiva versus quais necessidades básicas devem ser atendidas para manter a satisfação no trabalho. Herzberg descobriu que a satisfação e a insatisfação não são contínuas com uma aumentando à medida que a outra diminui, mas são independentes uma da outra. Isso significa que os gerentes precisam reconhecer e atender a ambas igualmente.
Os motivadores são diferentes dos fatores de higiene. Os fatores de motivação incluem: trabalho desafiador; reconhecimento por suas realizações; responsabilidade; a oportunidade de fazer algo significativo; envolvimento na tomada de decisão; e um senso de importância para a organização. Por outro lado, os fatores de higiene incluem: salário; condições de trabalho; política e administração da empresa; supervisão; relações de trabalho; status e segurança.
Muitas vezes, os funcionários não reconhecem quando uma organização tem boa higiene, mas a má higiene pode causar uma grande distração. O último pode se resumir a questões aparentemente inócuas, como tomar café na sala de descanso um dia e não tomar café no dia seguinte. As pessoas sentem isso. O burnout ocorre quando esses recursos pressupostos em nossa vida cotidiana de trabalho estão ausentes ou são removidos.
Maslach nomeou carinhosamente esse sentimento de “seixos”. Ela os descreve como as coisas minúsculas, incrementais, irritantes e dolorosas no trabalho que podem desgastá-lo. Através do meu trabalho, eu vi isso em ação. Considere este exemplo: O corpo docente de música de uma universidade em que trabalhei decidiram colocar todo o seu orçamento anual de melhoria na construção de um estúdio à prova de som. Eles estavam certos de que o resto do grupo ficaria emocionado. Eles estavam errados. Na realidade, a equipe só queria novas músicas a um custo de US$ 300. As existentes estavam desequilibradas ou quebradas, e os alunos costumavam encontrar suas partituras no chão ao praticar. O evento de corte de fita do estúdio foi medíocre e o engajamento foi baixo. Alguns professores nem apareceram. A liderança expressou frustração com a falta de gratidão. Nenhum dos grupos compartilhou sua insatisfação com o outro e, ao longo do ano seguinte, essa semente de raiva cresceu. Os de alto desempenho não-titulares buscaram novas oportunidades, e o corpo docente perdeu talento. Se a equipe tivesse sido dada uma opinião sobre como o orçamento foi alocado, a equipe ainda poderia estar intacta por apenas US$ 300.
Maslach compartilhou comigo uma história de um CEO que decidiu colocar uma quadra de vôlei no telhado de seu prédio de escritórios. Os funcionários olhavam para lá e viam como poucas pessoas a estavam usando. Isso os tornaria cínicos, porque esse dinheiro poderia estar indo para muitas outras coisas. “Eles pensariam: Se ao menos eu tivesse parte desse orçamento, poderia corrigir [inserir problema a ser resolvido aqui]”.
Os líderes poderiam economizar uma enorme quantidade de estresse dos funcionários e subsequente burnout, se fossem apenas melhores em perguntar às pessoas o que elas precisam.
Faça Perguntas Melhores
Ao investir em estratégias de prevenção de burnout, é melhor restringir os esforços a pequenos micro-pilotos, o que significa um orçamento mais baixo e menos riscos. Sugiro começar com um ou dois departamentos ou equipes e fazer uma pergunta simples: se tivéssemos tanto orçamento e pudéssemos gastá-lo em X tantos itens em nosso departamento, qual seria a primeira prioridade? Peça à equipe que vote anonimamente e depois compartilhe os dados com todos. Discuta o que foi priorizado e por quê e comece a trabalhar na lista. Os funcionários podem não ter a solução perfeita, mas certamente podem nos dizer o que não está funcionando – e esses geralmente são os dados mais valiosos.
Um piloto maior pode começar com algumas táticas críticas, mas algumas simples. Por exemplo, faça um referendo sobre alguns dos eventos anuais. Pergunte a seus funcionários se eles gostam da festa natalícia ou do piquenique anual? O que eles guardariam? O que eles mudariam? Ou há algo mais que eles preferem fazer com esse dinheiro? Ferramentas digitais e pesquisas simples são fáceis de usar e implantar – principalmente se você fizer uma pergunta simples. A parte essencial para o êxito dessa tática está na maneira como os dados são usados. Antes de se envolver em uma prática como essa – ou em qualquer pesquisa de funcionários sobre esse assunto – algo precisa ser feito com as informações. Se você faz perguntas e não se incomoda com uma resposta, as pessoas começam a ficar cautelosas e param de responder com sinceridade, ou não respondem.
Se o envio de perguntas digitalmente não parecer correto, comece andando por aí. Algumas das melhores coletas de dados vêm do estilo de liderança GPV – Gerenciamento Por Vaguear. Maslach diz que testemunhou os CEOs de hospitais andando pelo chão apenas para perceber por que as pessoas continuam pedindo, digamos, uma nova impressora. Eles vêem que, como a existente está sempre quebrando e nunca é reparada, raramente tem papel. Portanto, quando alguém deseja imprimir algo para um paciente, é forçado a correr pelo corredor e pedir ajuda a alguém ou encontrar uma impressora que funcione. É difícil para a liderança ignorar as necessidades depois de testemunhá-las em primeira mão.
As organizações têm uma chance, agora, de consertar esse tipo de coisa. Burnout é evitável. Requer boa higiene organizacional, melhores dados, perguntas mais oportunas e relevantes, orçamento mais inteligente (mais micro) e garantia de que as ofertas de bem-estar sejam incluídas como parte de sua estratégia de bem-estar. Mantenha as aulas de yoga, treinamento de resiliência e atenção plena – todas elas são ótimas ferramentas para otimizar a saúde mental e gerenciar o estresse. Mas, quando se trata de burnout dos funcionários, lembre-se: é com você líder, não com eles.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/12/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people
