Muitas pessoas acreditam que os líderes precisam adotar uma abordagem obstinada para conduzir suas organizações na direção certa, ou que os líderes devem ser grandes intimidadores com tendências de bullying estratégico. Afinal, uma mentalidade difícil é freqüentemente vista como necessária para assumir o comando de grandes corporações, especialmente aquelas com membros organizacionais amotinados, sistemas de gestão rígidos ou ambientes de negócios turbulentos. Há alguma verdade nessas crenças. Mas isso não significa que a liderança abusiva funcione. Longe disso: embora possa produzir resultados instrumentais no curto prazo, as consequências no longo prazo podem ser muito mais devastadoras, tanto para os funcionários quanto para a organização como um todo.
Quando examinei as relações entre gerente e funcionário nos Estados Unidos e na China, descobri que, quando os líderes eram verbalmente agressivos com os subordinados, isso os impelia a contemplar melhores abordagens para as tarefas diárias e aumentava o desempenho das tarefas do dia seguinte. Pesquisas anteriores também descobriram que, após serem humilhados publicamente pelos gerentes, esses profissionais tentavam resolver seus problemas de trabalho por medo de serem intimidados e punidos.
Mas esta não é toda a história. Os benefícios que documentei ocorreram apenas temporariamente entre os poucos subordinados que acreditavam que os líderes pretendiam obter melhores resultados de trabalho. Mais importante, quando eu agreguei todo o desempenho diário observado, eles, em média, tiveram um desempenho muito pior do que os subordinados que nunca sofreram maus-tratos por parte dos gerentes durante o período de estudo de duas semanas. Em um projeto de pesquisa separado estudando relacionamentos com um intervalo de tempo de um mês a um ano, da mesma forma descobri que os funcionários sendo maltratados, mesmo que apenas ocasionalmente, teriam um desempenho muito pior do que o esperado a longo prazo, têm um baixo comprometimento com ambos os gerentes e empresa, e se envolver em comportamentos de trabalho contraproducentes e comportamentos hostis com bastante frequência. Aparentemente, os efeitos aparentemente funcionais de curta duração produzidos pelo abuso dos gerentes incorrem em custos substanciais de longo prazo para as organizações.
Curiosamente, os gerentes muitas vezes não têm consciência dessas consequências prejudiciais sutis, mas diferenciadas. Executivos e gerentes também muitas vezes deixam de notar as repercussões adversas que os intimidadores podem gerar cumulativamente. Como resultado, as corporações têm sido minimamente eficazes no desenvolvimento de soluções adequadas para conter o abuso e a intimidação dos gerentes. Alguns programas que destacam normas comportamentais prescritivas, como o treinamento de diversidade, podem até sair pela culatra – os gerentes podem se sentir ameaçados por sua autonomia comportamental e latitude para trabalhar que eles acham que são restringidas e, portanto, ir intencionalmente contra esses princípios para proteger sua independência administrativa.
Minha pesquisa e a de outros indicam que, apesar dessas dificuldades, os comportamentos tóxicos de liderança podem ser restringidos quando os locais de trabalho usam um poderoso sistema coletivo de “cutucada”. Nesse sistema, executivos e funcionários em níveis distintos da hierarquia organizacional encorajam coletivamente o comportamento construtivo de liderança dos gerentes de três maneiras: um programa de avaliação de liderança orientado para o processo, um programa de treinamento de liderança baseado na situação e um programa de auto-proteção do funcionário. Veja como eu vi cada um desses programas funcionando e as evidências que encontrei de seu sucesso.
Desenvolvimento de Liderança Para Estimular o Comportamento Construtivo
Programas de Avaliação de Liderança Orientada a Processos. As empresas muitas vezes lutam para identificar líderes abusivos e intimidadores a tempo, em grande parte porque a maioria das empresas avalia o desempenho de um líder em medidas financeiras e percepções subjetivas, ignorando o processo pelo qual os gerentes obtêm esses números. Muitos gerentes tóxicos costumam ter números impressionantes sobre seu desempenho e habilidades de gerenciamento.
Para resolver isso, um programa de avaliação de liderança com foco em processo enfoca todas as ações interpessoais e relacionadas ao trabalho específicas que os gerentes realizaram para alcançar um melhor desempenho coletivo. Pode ser de grande ajuda para dissipar os efeitos ilusórios dos números e revelar intervenções de liderança necessárias. O programa de avaliação e feedback do CEO da Arrow Electronics, conforme descrito pelo então CEO da empresa neste artigo da HBR de 2008, é um bom exemplo.
Em primeiro lugar, os diretores independentes da Arrow Electronic se reuniram individualmente com três executivos para discutir o quão bem o CEO liderou e motivou sua equipe executiva, se o CEO ajudou a criar uma cultura de apoio à missão e valores da empresa e outras questões relacionadas ao processo de liderança. Os diretores independentes então compararam notas e compartilharam questões com o CEO em uma reunião do conselho. Mas eles não apenas sinalizaram problemas; eles também forneceram seus pensamentos e sugestões para melhorias.
A abordagem usada pela Arrow Electronic ressoa com as idéias centrais das teorias de desenvolvimento de liderança que destacam a importância da avaliação e feedback constantes com foco em ações e processos na prevenção de comportamentos de liderança inadequados e estímulo a comportamentos de liderança construtivos. Nesse caso, o feedback derivado do programa de avaliação fornece ao CEO orientação adequada e oportuna sobre como ajustar os comportamentos de liderança para desenvolver uma equipe executiva mais forte e obter melhores resultados. Ajuda a impedir que alguns problemas de liderança sutis, mas impactantes, se transformem em crises gerenciais.
A pesquisa comprova a diferença que isso faz. Um estudo conduzido com 60 gerentes de nível médio e sênior por D. Scott DeRue e Ned Wellman documentou que o feedback concreto e frequente sobre os processos de liderança de colegas ajuda os gerentes com grandes desafios de trabalho a estarem mais conscientes de seus comportamentos de liderança ineficazes. Também permite que eles ajustem de forma contínua e mais adequada suas formas de lidar com o desempenho de seus funcionários e os problemas interpessoais, tudo levando a equipes de trabalho bem lideradas.
Programas de Treinamento de Liderança Com Base na Situação. A maioria das empresas acha que as iniciativas de treinamento de liderança não funcionam, visto que raramente vêem as transformações esperadas de gerentes e executivos. Em grande parte, isso ocorre porque os gerentes muitas vezes se veem lutando para transferir suas experiências únicas de treinamento externo para o trabalho real. Mas os programas que enfatizam o aprendizado sustentado e as oportunidades de aplicação, e que situam os líderes em seus respectivos contextos de gestão, funcionam e são especialmente úteis para estimular os gerentes a evitar serem abusivos e intimidadores.
Uma abordagem simples, mas prática, é a reflexão sobre liderança e a intervenção transcendente, que costumo usar em meu curso de desenvolvimento de liderança. Primeiro, peço aos gerentes que se lembrem de uma ocasião em que demonstraram ser abusivos em relação aos seguidores e escrevam o que fizeram, por que fizeram e como se sentiram. Em seguida, os gerentes escrevem todas as consequências ocorridas (funcionais e disfuncionais) de seus comportamentos para eles próprios e para os subordinados visados. Em seguida, peço que desenvolvam três alternativas melhores para lidar com essa situação, caso vivenciem algo semelhante novamente. Além disso, eu coloco gerentes juntos e peço que compartilhem suas experiências e alternativas; o gerente que escuta precisa fornecer feedback e sugestões para essas alternativas ou oferecer outras alternativas que possam ser mais eficazes e motivadoras.
A utilidade de tal exercício de autorreflexão de liderança foi documentada em um estudo quase experimental de nove meses com 173 adultos trabalhadores que estavam envolvidos em uma série de quatro simulações de desenvolvimento de liderança como parte de seu programa de treinamento de MBA. Durante este estudo, todos os participantes tiveram encontros individuais com os pesquisadores após cada simulação por aproximadamente 40 minutos. Os participantes da condição experimental foram orientados a analisar sistematicamente como eles se sentiam eficazes como líderes na simulação, o que fizeram de forma inadequada e como poderiam fazer melhor. Eles também geraram ações específicas que planejaram realizar para a melhoria na próxima simulação.
Os participantes da condição de controle discutiram aleatoriamente o que eles geralmente fizeram na última simulação. Os pesquisadores descobriram que os participantes do primeiro grupo eram mais capazes de corrigir comportamentos de liderança ineficazes anteriores e tinham um nível mais alto de habilidades de liderança no final de quatro sessões de simulação. Programas de treinamento de reflexão semelhantes podem ser de grande ajuda para estimular os gerentes a corrigir seu mau comportamento em relação aos subordinados e desenvolver suas habilidades de liderança.
Programas de Autoproteção Para Funcionários. As empresas também podem oferecer de forma proativa um programa que facilite os funcionários a enfrentarem coletivamente se eles se virem lidando com comportamentos de liderança tóxicos. Pesquisas sobre dependência de poder e seguidores sugerem que funcionários sob o mesmo líder tóxico podem trabalhar juntos para reconstruir a dinâmica de poder com o líder e administrar para conter comportamentos abusivos de liderança de supervisor.
Uma boa maneira de os funcionários fazerem isso é formar uma coalizão com colegas que sofrem maus-tratos de supervisão semelhantes e coordenar para impedir que seu gerente obtenha suporte e recursos suficientes e imediatos para atingir metas valiosas. As empresas podem ajudar a catalisar a formação da coalizão, incentivando ou organizando o aprendizado dos funcionários e programas de apoio mútuo. Esses programas devem ser independentes dos gerentes e exclusivos para os funcionários compartilharem experiências de trabalho e desenvolver estratégias coletivas para combater comportamentos de liderança tóxicos. Por exemplo, os funcionários podem criar uma série de intervalos regulares para o almoço para comunicar como seus gerentes tóxicos os maltrataram e discutir como eles poderiam reduzir o senso de superioridade dos gerentes e prevenir abusos futuros. Uma vez que os funcionários desenvolvam um poder coletivo mais forte, eles terão mais probabilidade de ter sucesso em pressionar os gerentes a tomarem ações reconciliatórias para corrigir sua dinâmica relacional tensa.
Além disso, os funcionários podem aprender com outras pessoas durante esses programas, adquirindo habilidades, conhecimentos e habilidades profissionais valiosas. Isso pode aumentar seu valor instrumental e aumentar a dependência de seus gerentes deles. Isso é importante porque, quando gerentes abusivos dependem cada vez mais dos funcionários, os funcionários ficam mais poderosos para pedir reparações por maneiras inadequadas e cutucar comportamentos de liderança construtivos. Os resultados da pesquisa com base em dados de pesquisa de várias ondas de um total de 343 gerentes de nível médio e sênior e seus funcionários revelam que se os funcionários usarem as estratégias acima para aumentar seu poder de influência, eles experimentarão tratamentos significativamente menos abusivos de seus gerentes mais tarde.
As organizações também podem implementar programas de treinamento de autodesenvolvimento de funcionários para orientar os funcionários a usar algumas táticas de influência implícita para resistir ao abuso por parte dos gerentes de forma adequada quando sofrem maus-tratos. Uma abordagem viável, com base em algumas descobertas esclarecedoras de um de meus projetos de pesquisa em andamento, é usar cutucadas baseadas em fatos. Quando envolvidos em dilemas de abuso e intimidação, os funcionários, por padrão, tendem a ser confrontadores ou silenciosos. Mas nenhuma dessas respostas parece eficaz. Em vez disso, os funcionários podem ser treinados para acalmar ativamente a situação, apresentando como eles não podem realizar o trabalho de forma eficaz devido aos maus-tratos. Com certeza, isso não é uma coisa fácil de fazer; mas tais cutucadas baseadas em fatos ajudam os intimidadores a perceber que seu comportamento é abusivo e inaceitável e os leva a reduzir os danos contínuos.
Os Impactos Prolongados do Abuso
As consequências de comportamentos tóxicos de liderança vão além dos funcionários; eles também criam custos psicológicos inesperados para os próprios gerentes. Em dois estudos diários para examinar como os gerentes reagiam a seu comportamento de liderança abusivo, meus colegas e eu descobrimos que, depois de gritar ou humilhar subordinados, os gerentes tendiam a se sentir culpados e moralmente impuros. Para amenizar esses sentimentos negativos sobre si mesmos, os gerentes procurariam fazer as pazes prestando mais atenção às necessidades dos funcionários abusados e fornecendo recursos extras, apoio e orientação de trabalho. Embora tais alterações interpessoais post-hoc possam ser úteis para os gerentes recuperarem os sentimentos de moralidade, essas ações acabaram reduzindo a eficiência dos gerentes, pois eles desviaram seu tempo e energia de outro trabalho importante.
Isso mostra meu ponto principal: o abuso e a intimidação não são táticas de influência viáveis para os líderes, mesmo aqueles com grande carisma. E embora possa haver situações em que demitir um líder seja necessário, em muitos casos as empresas podem criar um conjunto de programas para transformar o comportamento dos intimidadores, estimulando comportamentos de liderança conscienciosos, de desenvolvimento e inspiradores. Esses programas de incentivo são construídos sobre os esforços coletivos dos membros da organização em diferentes níveis hierárquicos e visam desenvolver uma dinâmica interacional construtiva entre gerentes e funcionários – em vez de impor punições severas aos “grandes” líderes abusivos.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/08/intimidating-bosses-can-change-they-just-need-a-nudge
