De acordo com uma recente matéria de capa da Harvard Business Review, raramente é útil dar feedback aos colegas. Os autores argumentam que a crítica construtiva não ajudará as pessoas a se destacarem e que, quando você destaca as deficiências de alguém, você na verdade atrapalha seu aprendizado. Eles dizem que os gerentes devem encorajar os funcionários a se preocuparem menos com suas fraquezas e, em vez disso, concentrar-se em seus pontos fortes.

Nossas pesquisas e experiências no Centro de Liderança Criativa (CCL) nos levam a uma conclusão diferente: o feedback – positivo e negativo – é essencial para ajudar os gerentes a aprimorar suas melhores qualidades e lidar com o pior, para que possam se destacar na liderança.

Existem várias ideias no artigo com as quais concordamos:

• O feedback agressivo não ajuda as pessoas a prosperarem e se superarem. De fato, críticas efetivas precisam ser feitas com respeito e cuidado. Comentários freqüentes ou exclusivamente negativos podem desencadear reações defensivas que obscurecem percepções e diminuem a motivação.

• Feedback positivo é fundamental para a aprendizagem. As pessoas geralmente percebem rapidamente o que está errado, mas é igualmente importante prestar atenção e fornecer informações sobre o que está funcionando para apoiar o desenvolvimento.

• Dizer a alguém como consertar um problema costuma ser a abordagem errada. Você promoverá mais aprendizado fazendo perguntas que estimulem a reflexão e orientem as pessoas para a exploração e a experimentação.

No entanto, discordamos de outros pontos:

• As pessoas são avaliadoras não confiáveis ​​dos outros e, portanto, dão feedback que é mais distorção do que verdade. O feedback nunca é puramente objetivo, uma vez que é entregue a partir de um ser humano com uma perspectiva única. No entanto, para um líder, saber como os outros a vêem e a vivenciam é incrivelmente valioso, já que essas pessoas tomam decisões com base em suas percepções – decisões sobre quem ouvir, cooperar, confiar, apoiar e promover.

• O feedback sobre os pontos fracos cria uma ameaça que inibe o aprendizado. Pesquisas indicam que os destinatários de feedback 360 que obtêm classificações desfavoráveis ​​tendem a melhorar seu desempenho mais do que outros. E, no trabalho da CCL, encontramos executivos bem-sucedidos creditando todos os tipos de eventos potencialmente ameaçadores (por exemplo, chefes horríveis, cometendo um erro comercial, sendo rebaixados e demitindo funcionários) como principais impulsionadores de seu desenvolvimento.

• As pessoas devem se concentrar apenas em seus pontos fortes. Nosso trabalho mostrou que ignorar nossas fraquezas é um dos maiores contribuintes para o descarrilamento individual nas organizações. Não importa quão bem sintonizados sejam os pontos fortes de um líder, uma “falha fatal” não abordada (por exemplo, arrogância, incapacidade de construir uma equipe ou dificuldade de adaptação a um novo contexto) pode levar ao fracasso – particularmente se não for reconhecida pelo indivíduo.

• Você pode ajudar sua organização a melhorar nas coisas em que você já é bom. Isso pressupõe que todos já são bons nas coisas certas – que eles têm as habilidades e competências críticas que as organizações precisam para ter sucesso. A pesquisa do nossa colega Jean Leslie demonstra que isso raramente é o caso. Na verdade, ela descobriu que os líderes são os mais fracos nas quatro habilidades de liderança futuras mais importantes – compromisso inspirador, liderança de funcionários, planejamento estratégico e gerenciamento de mudanças.

Quando você se concentra apenas nos pontos fortes, você leva as pessoas a acreditar que não há áreas nas quais elas precisam melhorar. Também deixa os gerentes fora do controle para promover o desenvolvimento necessário – e às vezes difícil – em seus relatórios e colegas de trabalho, o que acaba por comprometer a eficácia organizacional.

Portanto, em vez de incentivar as pessoas a evitar feedback negativo, devemos nos concentrar em como fornecer feedback negativo de maneiras que minimizem a resposta à ameaça. Na CCL, ensinamos uma abordagem para fornecer feedback chamado Situação-Comportamento-Impacto (SCI) para abordar os pontos fortes e fracos de maneira clara, específica, profissional e cuidadosa.

Os provedores de feedback primeiro observam a hora e o local em que ocorreu um comportamento. Então eles descrevem o comportamento – o que eles viram e ouviram. O passo final é descrever o impacto que o comportamento teve em termos de pensamentos, sentimentos ou ações dos provedores de feedback.

Aqui está um exemplo: “Na reunião de nossa equipe esta manhã, quando estávamos discutindo estratégias para financiar a nova iniciativa, você interrompeu Jessica enquanto ela falava e disse:“ Essa ideia nunca funcionará ”, antes que ela tivesse a chance de terminar. Isso me deixou desapontada, não consegui ouvir mais dela e fiquei intimidada em compartilhar minhas ideias com o grupo.”

Esse feedback não é crítico (“Você errou ao interromper Jessica”), não é generalizado (“Você está sempre interrompendo as pessoas”) e não analisa as razões pelas quais o indivíduo se comportou como ele (“Você não tem respeito pelas idéias de outras pessoas?”). Como resultado, é mais provável que seja ouvido e considerado, em vez de rejeitado defensivamente.

Por todos os meios, incentivamos organizações, gerentes e funcionários a reconhecer e alavancar pontos fortes. Mas você ignora as fraquezas por sua própria conta e risco.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/05/what-good-feedback-really-looks-like