Quando você é um líder – não importa quanto tempo você esteja no seu cargo ou quão difícil foi a jornada para chegar lá – você estará apenas sobrecarregado, a menos que esteja trazendo para fora o melhor de seus funcionários. Infelizmente, muitos líderes perdem de vista isso.

O poder, como estudou minha colega Ena Inesi, pode fazer com que os líderes se obcecem demais com resultados e controle e, portanto, tratem seus funcionários como um meio para atingir um fim. Como descobri em minha própria pesquisa, isso aumenta o medo das pessoas – medo de não atingir alvos, medo de perder bônus, medo de falhar – e, como conseqüência, as pessoas param de sentir emoções positivas e sua vontade de experimentar e aprender é sufocada.

Tomemos, por exemplo, um serviço de entrega de comida do Reino Unido que eu estudei. O engajamento de seus motoristas, que entregam leite e pão a milhões de clientes todos os dias, estava diminuindo enquanto a administração se tornava cada vez mais orientada por métricas, em um esforço para reduzir custos e melhorar os prazos de entrega. A cada semana, os gerentes realizavam avaliações semanais de desempenho com os motoristas e examinavam uma lista de problemas, reclamações e erros com uma prancheta e uma caneta. Isso não foi inspirador em nenhum nível, para nenhuma das partes. E, finalmente, os motoristas, muitos dos quais trabalhavam para a empresa há décadas, ficaram ressentidos.

Esse tipo de liderança de cima para baixo está desatualizada e, mais importante, contraproducente. Ao se concentrarem demais no controle e nas metas finais, e não o suficiente em seu pessoal, os líderes estão dificultando o alcance dos resultados desejados.

A chave, então, é ajudar as pessoas a se sentirem com propósito, motivadas e energizadas, para que possam trazer o seu melhor para o trabalho.

Existem várias maneiras de fazer isso, como descrevi no meu novo livro Alive at Work. Mas uma das melhores maneiras é adotar a mentalidade humilde de um líder servo. Os líderes servos veem seu papel principal como servir os funcionários à medida que exploram e crescem, fornecendo apoio tangível e emocional ao fazê-lo.

Para ser franco, os líderes-servos têm humildade, coragem e discernimento para admitir que podem se beneficiar da experiência de outros que têm menos poder do que eles. Eles buscam ativamente as idéias e contribuições únicas dos funcionários a que servem. É assim que os líderes servos criam uma cultura de aprendizado e uma atmosfera que incentiva os seguidores a se tornarem o melhor que podem.

Humildade e liderança servil não implicam que os líderes tenham baixa auto-estima ou adotem uma atitude de servidão. Em vez disso, a liderança servil enfatiza que a responsabilidade de um líder seja aumentar a propriedade, a autonomia e a responsabilidade dos seguidores – incentivá-los a pensar por si mesmos e experimentar suas próprias idéias.

Aqui está como fazer isso.

Pergunte como você pode ajudar os funcionários a fazer melhor seus próprios trabalhos – depois escute

Parece enganadoramente simples: em vez de dizer aos funcionários como fazer melhor seu trabalho, comece perguntando a eles como você pode ajudá-los a fazer melhor seu trabalho. Mas os efeitos dessa abordagem podem ser poderosos.

Considere o negócio de entrega de alimentos que mencionei anteriormente. Depois que seu modelo tradicional foi interrompido pelas empresas de entrega mais recentes, a equipe de gerenciamento decidiu que as coisas precisavam mudar. A empresa precisava competir com um ótimo atendimento ao cliente, mas, para isso, precisavam do apoio de seus funcionários que prestavam o serviço. E eles precisavam de idéias que pudessem tornar a empresa mais competitiva.

Após uma reunião com consultores da PricewaterhouseCoopers e alguns treinamentos, a equipe de gerenciamento tentou um novo formato para suas reuniões semanais de desempenho com os motoristas.

A nova abordagem? Em vez de resolver pequenos problemas, cada gerente foi treinado para simplesmente perguntar a seus motoristas: “Como posso ajudá-lo a prestar um serviço excelente?” Como mostrado na pesquisa de Bradley Owens e David Heckman, os líderes precisam modelar esses tipos de comportamentos com a mentalidade de servo aos funcionários, para que os funcionários atendam melhor os clientes.

Havia um enorme ceticismo no começo, como você pode imaginar. A aversão dos motoristas aos gerentes era alta e a confiança, baixa. Mas enquanto os gerentes de depósito perguntavam “Como posso ajudá-lo a prestar um serviço excelente?”, alguns motoristas começaram a oferecer sugestões. Por exemplo, um motorista sugeriu novos produtos, como Gogurts e divertidos queijos de corda que fossem entregues cedo aos pais para que pudessem aparecer no almoço dos filhos antes da escola. Outro motorista pensou em uma maneira de relatar a falta de estoque mais rapidamente, para que os clientes não ficassem sem as compras que eles pediram.

Pequenas mudanças criaram um ciclo virtuoso. À medida que os motoristas obtinham crédito por suas idéias e as viam em prática, eles se tornaram mais dispostos a oferecer mais idéias, o que deixou os gerentes de depósito mais impressionados e mais respeitosos, o que aumentou a disposição das pessoas que davam idéias e assim por diante. E os gerentes de depósito aprenderam que alguns dos chamados “erros” que os motoristas estavam cometendo eram, na verdade, inovações que haviam criado para otimizar processos e ainda entregar tudo dentro do prazo. Essas inovações ajudaram a empresa a oferecer um melhor atendimento ao cliente.

O que se resume é o seguinte: os funcionários que fazem o trabalho real de sua organização geralmente sabem melhor do que você como fazer um ótimo trabalho. Respeitar suas idéias e incentivá-los a tentar novas abordagens para melhorar o trabalho incentiva os funcionários a trazerem mais deles para o trabalho.

Como um gerente de área resumiu: “Nós realmente pensamos que conhecíamos nosso pessoal de entrega de dentro para fora, mas percebemos que havia muita coisa que estava faltando. Nossas reuniões semanais de conversação com clientes agora são mais interativas e as conversas são mais honestas e adultas em sua abordagem. É difícil colocar em palavras as mudanças que estamos vendo.”

Crie espaços de baixo risco para os funcionários pensarem em novas idéias

Às vezes, a melhor maneira de os líderes servirem os funcionários – e sua organização – é criar um espaço de baixo risco para os funcionários experimentarem suas idéias. Ao fazer isso, os líderes incentivam os funcionários a ultrapassar os limites do que eles já sabem.

Por exemplo, quando Jungkiu Choi se mudou de Cingapura para a China para iniciar seu trabalho como chefe de banco de consumidor no Standard Chartered, ele aprendeu que uma das expectativas culturais de seu novo trabalho era visitar as agências e pressionar os gerentes das agências a reduzir custos. Os funcionários da filial passavam semanas se preparando ansiosamente para a visita.

Jungkiu mudou a natureza dessas visitas. Em vez de enfatizar seu poder formal, ele começou a aparecer nas agências sem aviso prévio, iniciando sua visita servindo café da manhã aos funcionários da filial. Em seguida, Jungkiu realizava “amontoados” e perguntava como ele poderia ajudar os funcionários a melhorar suas filiais. Muitos funcionários da filial ficaram muito surpresos e, inicialmente, não sabiam como reagir. Mas a abordagem de Jungkiu reduziu a ansiedade dos funcionários e incentivou a criação de ideações e idéias inovadoras.

Ao longo de um ano, Jungkiu visitou mais de oitenta filiais em vinte e cinco cidades. Sua consistência e vontade de ajudar os funcionários convenceu aqueles que foram céticos no início. Os grupos expuseram muitos “pontos problemáticos” simples que ele poderia facilmente ajudar a resolver (por exemplo, treinamento para os novos sistemas bancários ou fazer atualizações na memória do computador para que os computadores antigos pudessem lidar com o novo software).

Outras idéias de inovação dos funcionários eram maiores. Por exemplo, uma das filiais de Xangai estava dentro de um shopping center. No amontoado, os funcionários perguntaram a Jungkiu se eles poderiam abrir e fechar os mesmos horários do horário de funcionamento do shopping (em vez do horário de funcionamento típico da filial). A equipe queria experimentar o trabalho nos fins de semana. Dentro de alguns meses, a geração de renda do fim de semana desta filial superou toda a receita do dia da semana. Essa não era uma ideia que Jungkiu tinha imaginado.

Essas experiências foram recompensadas em termos de desempenho da empresa. A satisfação do cliente aumentou 54% durante o período de dois anos da humilde liderança de Jungkiu. As reclamações dos clientes foram reduzidas em 29% durante o mesmo período. A taxa de atrito de funcionários, que havia sido a mais alta entre todos os bancos estrangeiros na China, foi reduzida para a mais baixa entre todos os bancos estrangeiros na China.

Seja Humilde

Os líderes geralmente não vêem o valor real de suas cobranças, especialmente os trabalhadores de “nível inferior”. Mas quando os líderes são humildes, mostram respeito e perguntam como podem servir os funcionários à medida que melhoram a organização, os resultados podem ser excelentes. E talvez ainda mais importante que os melhores resultados da empresa, os líderes servos passam a agir como seres humanos melhores.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/04/how-humble-leadership-really-works