“Voltar ao trabalho parece uma festa de reencontro que simplesmente não consegue decolar. É bom ver todos de novo, mas não há faísca real “, respondeu um CEO quando eu pedi a ela para descrever o sentimento que ela estava pegando depois que as pessoas voltaram ao escritório.

No momento, há uma necessidade clara e presente na maioria das organizações, e entre a maioria dos líderes, de fazer com que todos se atualizem, de estimular a fome de vencer novamente e de reacender a colaboração. Mas líderes com quem trabalhei em uma série de setores e regiões geográficas relatam que, embora os negócios estejam se acelerando e as pessoas digam que estão felizes por estar de volta e otimistas sobre o futuro, eles enfrentam um tipo estranho de inércia em suas equipes: Prioridades são confusas, o progresso é lento e as interações sociais parecem um tanto estranhas. Na verdade, quando pedi a uma equipe de liderança sênior para dar um “boletim meteorológico” sobre a energia de sua equipe, a descrição que mais ressoou com eles foi “branda com rajadas frenéticas”.

O que está acontecendo? E o que os líderes podem fazer para sair da calmaria?

O Que Causa Uma Calmaria Após Uma Crise

A recuperação pode ser desorientadora, como pisar na luz do sol brilhante quando você esteve em um quarto escuro. A condição tem muitos nomes. O psicólogo organizacional Adam Grant chama isso de “enfraquecimento”. A psicóloga social Amy Cuddy e a autora JillEllyn Riley a descrevem como “síndrome do fluxo pandêmico”. E mesmo que esses termos não sejam clínicos, eles parecem capturar a recuperação polarizadora pela qual estamos passando: uma mistura de alívio e tristeza.

No entanto, ao contrário de se acostumar com a luz do dia, isso pode não ser apenas um ajuste momentâneo. Pode ser uma mudança sísmica – e duradoura – em nossa atitude em relação ao trabalho. Basta testemunhar os inúmeros relatórios de departamentos de RH desesperados de que as pessoas precisam ser arrastadas, persuadidas ou mesmo forçadas a voltar ao escritório. Os líderes precisam enfrentar essa mudança de frente ou arriscar um retorno marcado pela perda de direitos e monotonia, em vez de vitalidade e entusiasmo.

Para entender o que está acontecendo agora é diferente, considere que a inércia não é apenas tirar a ferrugem e voltar ao movimento, mas a soma de várias dinâmicas psicológicas mais profundas.

Por exemplo, para alguns, a pandemia expôs a inutilidade de seu trabalho e aumentou sua apreciação por outros aspectos da vida. Como me disse um especialista em uma empresa de varejo: “Por mais de um ano, tive uma ideia de como pode ser o trabalho. Horário flexível com menos vigilância e supervisão. Nunca fui tão produtivo. ” Muitos como ele agora estão resistindo ao retorno da autoridade, microgestão, coordenação infinita e reuniões rotineiras.

Considere também que a pandemia reformulou a forma como as pessoas pensam e se sentem em relação à competição e à rivalidade. Como um líder em uma empresa de saúde que participou do fornecimento da capacidade de teste da Covid disse: “A resposta para a crise foi a colaboração entre rivais. Companheiros estranhos faziam toda a diferença. Acho que nunca mais serei motivado por ultrapassar a concorrência. ”

Finalmente, e mais profundamente, a pandemia mudou o senso de propósito e identidade de muitas pessoas. “De jeito nenhum vou voltar a ser a pessoa que era antes de tudo isso”, disse uma consultora que, em suas próprias palavras, “costumava dedicar 100 horas semanais de trabalho em projetos sem propósito real”.

Encontrar soluções para esses desafios não é fácil por causa de um paradoxo: muito da sabedoria recebida sobre a motivação – definição de metas, incentivo, acompanhamento dos números e acompanhamento do progresso com marcos e prazos – falha em produzir o impulso motivacional necessário para sair da calmaria de hoje. Na verdade, implantar esses tipos de gestão sempre-viva pode soar como um teatro e não conseguir se conectar emocionalmente com as pessoas. É como se as máscaras da vida corporativa tivessem caído.

Isso deixa os líderes em uma situação difícil: o problema é evidente e urgente, mas a caixa de ferramentas convencional não é adequada. Em vez de “bater o tambor”, os líderes devem se sintonizar com as necessidades psicológicas subjacentes que surgem após uma crise.

O Que Fazer Sobre Uma Calmaria

A psicologia do desenvolvimento oferece uma pista sobre o que está acontecendo e como lidar com o problema. O boletim meteorológico “brando com rajadas frenéticas” é uma característica fundamental das transições da vida, como mudanças de relacionamento, dificuldades econômicas ou aposentadoria.

Por um lado, a brandura ou a falta de emoção é um mecanismo de defesa em resposta à confusão, à perda e ao trabalho emocional de adaptação a um novo conjunto de circunstâncias. Por outro lado, as explosões frenéticas emergem da frustração e dos ciclos de tentativa e erro – mas também de descobertas ocasionais que abrem a porta para uma nova maneira de lidar com a vida e o trabalho.

Portanto, os líderes que desejam ter sucesso em reiniciar suas equipes devem estar atentos às transições emocionais subjacentes pelas quais as pessoas estão passando. Tendo observado muitos líderes em ação nos últimos meses, podemos aprender o que esses “líderes de reinicialização”, que navegam na transição habilmente, fazem de maneira diferente de seus pares que não conseguiram obter tração.

A principal diferença é que os líderes de reinicialização gerenciam a energia da equipe com tanta intenção e dedicação quanto gerenciam o desempenho. No geral, eles reconhecem que seu desafio abrangente de liderança é colocar em movimento “ondas de energia” em cada interação, em vez de pressionar por desempenho, monitorar e corrigir ou falar apenas sobre tarefas, tarefas, resultados ou resultados desejados. Veja como:

Primeiro, os líderes de reinicialização resistem ao impulso de sinalizar que têm todas as respostas.

Eles estão dispostos a tolerar a frustração e não saber, e aceitar e lidar com as incertezas. Em psicologia, chamamos esse traço de “capacidade negativa” – a habilidade de saber os limites do que você pode e não pode saber e pode e não pode afetar.

Como resultado, esses líderes criam energia inventando o futuro e experimentando e encontrando as respostas juntos. Isso requer uma mudança no estilo de liderança da gestão de crises, que exige um estilo rápido, de cima para baixo e inequívoco, para uma liderança exploratória, que é mais aberta, inclusiva e diferenciada. Por exemplo, o braço londrino da consultoria global BCG, liderado por Mai-Britt Poulsen, adotou uma abordagem estruturada com uma semana “de volta ao futuro”, onde as equipes foram solicitadas a organizar sessões para explorar como carreira, vida profissional e o impacto no cliente pode ser melhorado com base nas lições da pandemia.

Em segundo lugar, os líderes de reinicialização renovam o contrato psicológico com os membros de sua equipe.

Muitas vezes não escrito e não falado, um contrato psicológico é o que o faz sentir-se vinculado à sua equipe. Isso pode consistir em uma promessa que você fez a um colega, um afeto por ele, um compromisso de terminar o que começaram juntos ou um conjunto de padrões e ideais pelos quais você vive em seu grupo.

Um contrato psicológico é muito mais importante do que um contrato formal ou uma descrição de trabalho, porque cobre o que realmente nos mantém conectados às nossas vidas e equipes de trabalho. Ele tem origens complexas e pessoais e abrange a totalidade de por que seus relacionamentos de trabalho são realmente importantes para você e o que vocês têm a oferecer um ao outro, além de apenas realizar o trabalho.

Portanto, em vez de presumir que os membros da equipe querem apenas voltar para suas mesas e seus contratos psicológicos “pré-pandêmicos”, os líderes devem presumir que a pandemia foi um momento de ajuste de contas. Muitas pessoas estão reconsiderando seus objetivos de vida e identidades profissionais. E com tantas tarefas empilhadas, é tão fácil ser absorvido pelo que é urgente em vez de ter conversas mais fundamentais e existenciais.

Portanto, além da pergunta imediata sobre o que fazer agora, os líderes devem ter certeza de ter conversas mais amplas e ouvir com atenção. O primeiro passo é entender as transições pessoais pelas quais cada membro da equipe está passando. Por exemplo, pergunte “O que o ano passado lhe ensinou sobre você e como isso mudou para onde você deseja direcionar sua vida e carreira?” Isso o ajudará a descobrir como renovar o contrato psicológico e reconfigurar e reconectar a equipe.

Terceiro, os líderes de reinicialização cultivam habilmente um “bom drama” para extrair mais energia de suas equipes.

Ao longo do último ano e meio, a adrenalina estava alta em muitas equipes. Agora, muitas empresas estão entrando em um período com menos emergências. Uma assessora do governo me confidenciou que ela “realmente sente falta da intensidade e urgência do ano passado”.

Ela não está sozinha. O reconhecimento de que algo grande está em jogo é realmente motivador e energizante. Portanto, conduza como se o momento atual fosse outra fase de transição, não uma fase de estabilização. Os líderes podem enfatizar que o objetivo do trabalho hoje não é retornar à normalidade e desacelerar após um período intenso, mas uma questão de acelerar para sair do rescaldo da crise.

Como observou um líder de uma empresa que se saiu muito bem durante a Covid: “Agora é o verdadeiro teste. A crise jogou todos os barcos no oceano, alguns afundando e outros, como nós, subindo ao topo. Agora, temos que segurar o leme mais uma vez e moldar nosso próprio destino. ”

Portanto, considere incorporar um estilo de liderança mais dramático e criativo em contraste com o estilo de gestão de “mãos seguras” que é exigido durante uma crise. Por exemplo, os líderes de reinicialização vêm às reuniões cheios de vigor e equilíbrio, em vez de parecerem cansados e entediados. Um desses líderes adquiriu o hábito de causar um pouco de dissonância durante as sessões com sua equipe, fazendo comentários como: “Bem aí você voltou à vida. Esse ponto deve ser muito importante para você? Diga-me o porquê?”

O objetivo deste “bom drama” é provocar e apontar o significado do que vocês estão fazendo juntos. Isso implica fazer com que a contribuição de todos seja importante, não apenas a dos heróis da crise. Hoje, líderes inteligentes estão reavaliando quem deve ocupar o centro do palco, em vez de apenas permitir que os suspeitos de sempre continuem no piloto automático.

Ainda assim, não confunda drama com teatralidade extrovertida. Não exagere e evite o tipo de energia de animadoras de torcida. A verdadeira magia está em nos conectarmos com a intensidade, o calor e o entusiasmo apropriados.

Além disso, uma maneira simples de começar a gerar ondas de energia é assumir o compromisso de se conectar com pelo menos três de seus colegas todos os dias por meio de um telefonema, uma mensagem de texto ou um check-in pessoal. O objetivo da interação é curto e singular: energizar essa pessoa com elogios, feedback construtivo ou talvez um desafio motivador. Isso pode levar menos de cinco minutos, mas o efeito será massivo porque a energia é contagiosa. O bônus é que, quando você energiza outra pessoa, seu próprio espírito geralmente também se eleva.

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O desafio de hoje não é apenas retomar as rédeas para administrar os negócios normalmente. Não se trata de colocar as pessoas de volta em suas velhas cadeiras, um ano depois. Não se trata de ter conversas comuns sobre a rotina diária ou fazer uma conversa estimulante clichê.

Em vez disso, o desafio é iniciar e estimular conversas fundamentais sobre mudança duradoura, reinvenção profissional e uma reordenação dos valores e visões de mundo que orientam nossa vida profissional. É gerenciar sua própria energia e a energia de sua equipe, criando ondas para ajudar todos a prosperar.

Para o líder em busca de metas com uma lista interminável de tarefas a fazer, pode parecer um desvio dedicar um tempo a um mergulho profundo na energia da equipe, em vez de se dedicar ao desempenho. A resposta natural a atrasos, gargalos e cargas de trabalho cada vez maiores é falar freneticamente sobre “o que fazer, quando e como”. Mas esse pode ser o caminho para sobrecarregar, em vez de descompressão e liberação de energia. A verdadeira necessidade não é que lhe digam o que fazer, mas como enfrentar. Líderes de reinicialização criam superávit emocional em suas equipes, falando sobre por que estamos aqui, o que queremos alcançar juntos e como o trabalho pode ser ainda mais gratificante.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/how-to-help-your-team-get-out-of-a-lull