“Você precisa fazer Anil fazer o trabalho dele!”

Minha cliente, vamos chamá-la de Robin, recebeu esse texto de seu gerente de vendas durante a reunião virtual de liderança. Como fabricante de alimentos, sua empresa é considerada essencial durante a pandemia. Mas, como muitos gerentes hoje, Robin está sentindo a pressão de administrar uma divisão de US$ 1,5 bilhão remotamente com uma equipe cujos nervos estão começando a se desgastar.

Anil, seu gerente de operações de clientes, teve um desempenho forte no escritório. O trabalho remoto, no entanto, não foi gentil com ele. Embora ele alegasse ter suas tarefas sob controle, com três filhos menores de 10 anos e uma esposa que também trabalha, as coisas estavam caindo pelas frestas. Os vendedores começaram a receber reclamações de clientes desesperados de restaurantes. Os pedidos estavam chegando incorretamente e com atraso. Como seus negócios dependem de todas as ordens para sobreviver, esses erros representam uma ameaça séria.

Apesar de ser uma líder empática e habilidosa, Robin estava lutando para responsabilizar Anil. Conversas difíceis são o seu calcanhar de Aquiles, e ela não está sozinha. Um estudo mostra que 18% dos principais executivos dizem que responsabilizar os outros é sua maior fraqueza. A culpa que muitos gerentes como Robin sentem foi agravada pela crise atual e pela pressão para permanecer compassivo com o que os outros podem estar passando – sem mencionar o desafio de dar feedback virtualmente.

Ao mesmo tempo, um funcionário que não está acompanhando o ritmo enquanto trabalha remotamente é um problema que não pode ser ignorado. De fato, o fraco desempenho consome até 17% do trabalho de um líder (equivalente a aproximadamente um dia por semana) e hoje, dado o estado da economia, seus custos financeiros são intensificados.

Então, como líderes como Robin podem confrontar membros da equipe que estão lutando para trabalhar remotamente com sucesso, além de permanecerem sensíveis aos tempos? Isso requer uma abordagem mais ampla e habilidades diferentes das que muitos líderes estão acostumados. Mas existem várias maneiras de aprendê-las:

Expanda sua lente de diagnóstico.

Com muitas variáveis desconhecidas introduzidas pelo Covid-19, chegar ao fundo de um novo problema de desempenho é mais complicado. Antes da pandemia, a maioria dos líderes poderia ter se concentrado reflexivamente no desempenho inferior como a principal unidade de análise e presumido que o problema era resultado de habilidades insuficientes, falta de iniciativa, comprometimento e/ou má atitude.

Embora muitas vezes desempenhem algum papel no desempenho inferior, raramente são responsáveis por tudo isso. É por isso que focar no baixo desempenho vs focar no que desempenha baixo leva a uma melhor solução de problemas. Isso é especialmente verdadeiro hoje em dia, quando uma infinidade de novos fatores pode estar contribuindo para o problema.

Antes de confrontar o que está desempenhando pouco, use estas perguntas para ajudá-lo a descobrir quais são esses fatores:

O que está diferente? Quando você estiver lidando com alguém que recentemente começou a ter baixo desempenho, comece identificando novas variáveis que possam estar interferindo no trabalho dela. Houve mudanças organizacionais recentes? Dificuldades em sua vida pessoal? Para muitos, trabalhar em casa apresentou vários desafios técnicos e de autogerenciamento. Isolar quais fatores podem estar apresentando obstáculos legítimos ao trabalho de seu funcionário exigirá que você tenha conversas sensíveis e persistentes com ele. No caso de Robin, ela assumiu que a exigente vida doméstica de Anil era um fator importante. Sentindo-se mal por ele, ela se absteve de abordar a questão. Acontece que sua hesitação escondeu as verdadeiras causas.

O que é pior? Trabalhar virtualmente, como muitos de nós, sem dúvida amplificará áreas fracas da sua organização: processos desajeitados podem parecer mais pesados; obter informações em uma cultura de sigilo agora pode parecer impossível; as soluções que as pessoas adotaram para lidar com tecnologias obsoletas provavelmente entrarão em colapso. Mas os líderes devem ser capazes de identificar quais problemas de desempenho organizacional mais amplos podem estar contribuindo para o problema de desempenho de um funcionário. Às vezes você pode não saber até ter a conversa, mas é importante considerar todos os fatores antes de um confronto. Você deseja que seu funcionário confie no que você pensou na situação e a considerou do ponto de vista deles. Eles serão menos propensos a usar esses problemas mais amplos como uma desculpa.

O que é fato, o que é emoção? Em uma crise, ansiedade, raiva e medo podem levar a culpa, defensividade e irracionalidade, que pioram quando estamos isolados. Como tal, é ainda mais crítico separar a emoção do fato nessas situações. Os líderes que experimentam frustração com alguém de baixo desempenho precisam reconhecer a presença dessas emoções e honrá-lo, antes que possam colocá-lo de lado. Depois de fazer isso, você estará mais preparado para discutir o que é verdade de fato. No caso de Robin, a raiva da equipe e do cliente ampliou a culpa dela e de Anil, obscurecendo o julgamento de todos sobre como identificar e resolver o problema real.

O que é meu, o que é deles? A responsabilidade saudável começa com um líder reconhecendo que pode desempenhar um papel no baixo desempenho de alguém. Você já foi claro sobre o que espera da sua nova equipe remota? Você forneceu os recursos, treinamento e feedback necessários? Existe uma lacuna na sua liderança contribuindo para o problema? A suposição errônea de Robin sobre a estressante vida doméstica de Anil se tornou a desculpa perfeita para justificar não falar com ele. Mas isso contribuiu para o problema. O fracasso de Anil em pedir ajuda, oferecer soluções criativas e definir expectativas sobre como seu novo normal eram suas contribuições para o problema.

Mostre empatia sem abaixar a barra.

“Quem eu jogo embaixo do ônibus?” Robin me perguntou. “Meus clientes, que precisam dos meus produtos para sobreviver, ou um dos meus principais líderes que enfrenta fortes restrições com uma família para cuidar?” Sua ansiedade não controlada e evasão de confrontos a colocaram em um canto binário falso, levando-a a fazer a pergunta errada. O que ela precisava perguntar era: “Como ajudo meu líder-chave a ter sucesso?” Por fim, ela estava confundindo empatia com expectativas reduzidas. Seu medo de fazer Anil “se sentir mal” não era compassivo, era covardia.

Você pode demonstrar seu carinho pelas lutas de um funcionário, reconhecendo suas dificuldades e redobrando seus esforços para ajudá-lo a ter sucesso. A melhor maneira de ter essas conversas agora é através de uma vídeo chamada, para que você possa ler o tom e as expressões uns dos outros. Ao iniciar a discussão, lembre-se de que esse comportamento também é novo para o seu funcionário, e é provável que ele já esteja se sentindo mal por ter dificuldade. “Contate” antes de “verificar” como regra. Pergunte como eles estão indo para avaliar seu bem-estar. Depois, esclareça que seu objetivo na conversa é ajudar a resolver o problema em questão.

Para começar, use perguntas de sondagem como: “Por que você acha que isso está acontecendo?” Ouça atentamente como eles descrevem a situação. Se eles negarem que há um problema, você pode ter expectativas incompatíveis. Se apontarem o dedo, derem desculpas repetidas ou se recusarem a assumir a responsabilidade, você pode ter alguém no papel errado.

Quando Robin finalmente confrontou Anil, ela descobriu que o processo de atendimento em sua empresa era o verdadeiro problema. Seus sistemas de dados ainda estavam ligados por processos manuais trabalhosos, incluindo planilhas e transferências de corredores. Para evitar catástrofes no escritório, Anil e sua equipe corriam rotineiramente entre edifícios com informações importantes. “Correndo entre prédios” havia se tornado infinitos textos, slacks e e-mails. Anil não conseguiu acompanhar.

Por meio da conversa, Robin aprendeu que uma crise não deixa as pessoas fora do gancho com o mesmo nível de resultados que antes. Isso significa que o caminho para esses resultados pode precisar mudar, e era seu trabalho, como líder, ajudar Anil a descobrir esse caminho.

Engage alguém com baixo desempenho na resolução de problemas.

Na minha experiência, as deficiências de desempenho, especialmente as repentinas, são melhor resolvidas pedindo que a pessoa em questão seja responsável por resolver o problema. Depois de identificar qual é o problema, pergunte: “O que você mudaria se pudesse?” ou “O que todos podemos aprender com isso?” para abrir a imaginação deles e sinalizar que você confia na capacidade deles de melhorar.

Resista a dizer a eles o que fazer ou a ser excessivamente proscrito sobre como fazê-lo. Você não deseja diluir a propriedade e o compromisso deles. Lembre-se de que trabalhar isolado pode deixar as pessoas mais ansiosas com seus erros, e essa é uma pessoa que está acostumada a ter sucesso. Garantir aos funcionários que você está OK com erros deles, desde que sejam corrigidos e aprendidos, ajudará a capacitá-los a resolver o problema por conta própria. Ao mesmo tempo, você deve permanecer disponível para fornecer orientação quando necessário. Isso pode exigir a instituição de check-ins mais frequentes para compensar as mudanças nas condições.

Para redirecionar sua conversa com Anil, Robin perguntou: “O que podemos fazer agora para ajudá-lo? Como toda a nossa equipe pode ajudar a garantir que todos os pedidos sejam pontuais e precisos? ” Isso deu a Anil permissão para pedir ajuda sem aprofundar sua vergonha. Também abriu as portas para soluções interinas e criativas. “Sei que são dias difíceis e sei que podemos fazer melhor”, disse ela. “Eu preciso que você volte para mim com um plano em que esteja confiante que receberá todos os pedidos em tempo e pontualidade.”

Anil levou menos de um dia para elaborar um plano e levar seus colegas a bordo.

Reforce a responnsabilidade da equipe.

Existem algumas ações que você pode fazer para evitar que esse problema ocorra novamente no futuro. Uma delas é garantir que os membros de sua equipe percebam que seu sucesso coletivo pertence um ao outro – não apenas a você, o chefe. Caso contrário, você acabará jogando o controle de tráfego aéreo para todos os resultados que a equipe oferecer e gastará mais tempo gerenciando o que passa pelas frestas do que ajudando-os a obter melhor desempenho.

A pergunta mais difícil que fiz a Robin foi: “Por que você acha que seu gerente de vendas achou apropriado enviar esse texto para você, em vez de algo mais generoso para a Anil, como ‘Anil, podemos ver que você está com dificuldades. Como podemos ajudar?’”Robin ficou perplexa. Eu disse a ela que essa interação poderia estar expondo outro problema: confiança excessiva nela para o desempenho da equipe. Sugeri que Robin voltasse ao gerente de vendas e perguntasse o que seria necessário para ele entrar em contato diretamente com Anil.

Para evitar a situação em que Robin se encontrou, há um exercício que você pode usar para fortalecer o senso de responsabilidade compartilhada de sua equipe durante esta crise. Em sua próxima reunião, peça a todas as pessoas que identifiquem como elas confiam em cada um dos membros de sua equipe. Então compare as respostas. Deve haver compromissos explícitos que cada um deles faz um ao outro, no qual você permanece não envolvido.

Lembre-se de que sua maior contribuição para aqueles que lidera é ajudá-los a ser e contribuir com o melhor deles. Quando eles ficam aquém, sua maior demonstração de compaixão, especialmente agora, é ajudá-los a descobrir o que for preciso para voltar aos trilhos. Em alguns casos, pode ser mais compassivo diminuir as expectativas, desde que você tome essa decisão com as pessoas e não por elas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/05/how-to-manage-an-employee-whos-struggling-to-work-remotely