Recebi uma ligação do diretor de transformação de uma empresa de serviços financeiros de médio porte. Seu esforço de mudança em toda a empresa para mudar de uma empresa de produtos para uma empresa de serviços estava em frangalhos depois de quase dois anos. “Achamos que tínhamos feito tudo o que precisávamos para evitar que essa transformação descarrilasse”, ele me disse. “Comunicamos implacavelmente, realizamos prefeituras virtuais para envolver as pessoas e criamos dezenas de iniciativas para apoiar a visão de mudança. Mas acabamos com nada além de hamsters correndo sobre rodas. Não fizemos nenhum progresso mensurável, o cinismo está se estabelecendo enquanto as pessoas estão atoladas em atividades que parecem fúteis, e há muito perdemos de vista por que começamos esta jornada em primeiro lugar. ”
Nosso diagnóstico aprofundado revelou descarriladores que tenho visto enredar os esforços de mudança por décadas, não importa o quão bem intencionados sejam os esforços. Os líderes frequentemente subestimam a quantidade de trabalho necessária para a mudança, superestimam a capacidade da organização de fazer a mudança e julgam mal como a organização vê sua conexão com a mudança.
Apesar do vasto corpo de conhecimento disponível para os líderes sobre como efetuar mudanças organizacionais duradouras e positivas, muitos executivos continuam buscando as mesmas alavancas confortáveis que sempre erram o alvo. Assim, a tão citada taxa de falha de transformações organizacionais continua oscilando em torno de 70%. Se você tem uma grande mudança no horizonte (ou tem uma presa em uma vala), veja como evitar (ou se livrar das garras de) três dos sabotadores mais comuns da mudança organizacional.
Ingenuidade do escopo: Subestimar o trabalho
Simplificando, a maioria dos líderes deseja que a mudança transformacional seja mais fácil do que é. Não há um líder de mudança pela primeira vez que não tenha dito: “Isso é muito mais difícil do que eu esperava.” Em resposta, costumo perguntar: “Em que você baseou essas expectativas?” Eu geralmente recebo um olhar ágape e silêncio em resposta.
Por sua natureza, a mudança transformacional cria descontinuidade porque atinge toda a organização. No caso da empresa de serviços financeiros, a mudança do foco no produto para o serviço significava que todos os aspectos da organização, das vendas às operações, seriam afetados pela necessidade de mudança.
Por outro lado, a mudança incremental – por exemplo, implementação de uma nova plataforma de tecnologia ou lançamento de um novo produto – atinge aspectos distintos da organização. Meu cliente cometeu o erro que muitas empresas cometem: presumir que um volume maior de mudanças incrementais resultaria em transformação. Então, eles pulverizaram a organização com iniciativas desconectadas cujos esforços não eram coordenados, que na verdade não tinham recursos suficientes para o que deveriam entregar e cujos líderes de projeto não tinham autoridade para tomar decisões materiais ou impor consequências àqueles que não queriam cooperar. Em vez de mudança acelerada, o resultado foi uma mudança obstruída – um sistema entupido com uma sobrecarga de esforços díspares que todos pararam de se preocupar.
Quando você mistura isso com uma enxurrada de campanhas chamativas de comunicação unilateral, muitos naturalmente concluem que a mudança é decepcionante. As prefeituras que tentam exagerar os benefícios potenciais da transformação são recebidas com descrença cínica enquanto aqueles que lidam com iniciativas desconectadas, concorrentes, com poucos recursos e mal lideradas se perguntam como os líderes podem estar tão fora de alcance.
A mudança transformacional multifacetada precisa ter o escopo adequado, recursos e, o mais importante, integrada. Cada iniciativa deve estar ligada a todas as outras iniciativas. No caso do meu cliente, os esforços para comercializar os benefícios dos serviços recém-posicionados precisavam ser sincronizados com os esforços do pessoal de operações para realmente entregar esses serviços. As mensagens para os clientes precisavam ser sincronizadas com as novas habilidades daqueles que entregam os serviços necessários para adquirir. Os serviços centralizados da empresa precisam se encaixar na capacidade das filiais locais de personalizar os serviços. E tudo precisava ser sequenciado e ritmado de uma forma que a organização pudesse absorver de forma produtiva. Embora a necessidade de tudo isso fosse previsível, nenhum desses trabalhos foi considerado quando a transformação foi concebida. Uma vez que esses esforços foram devidamente integrados, meios e fins começaram a se combinar, e a mudança real acabou alinhada com as mensagens.
Preguiça de mudança: Superestimar a capacidade da organização
O que muitos executivos responsáveis por declarar mudanças esquecem é que aqueles que têm de entregar a mudança ainda têm empregos diurnos. Eles negligenciam o cálculo da capacidade de que os afetados pela mudança precisarão para torná-la bem-sucedida e, ao mesmo tempo, cumprir suas responsabilidades do dia-a-dia. Muitos executivos põem a mudança em movimento e se distraem com o próximo objeto brilhante que os excita logo em seguida. Em vez de trabalhar nas mudanças necessárias em sua liderança pessoal, eles fazem vídeos que lembram as pessoas da “importância estratégica” da mudança, fazem seu pessoal de comunicação escrever artigos de boletim informativo com sua assinatura e, inadvertidamente, declaram vitória prematura, citando o progresso inicial nos esforços que não equivalem a uma mudança tangível. A transformação é preguiçosamente reduzida a nada mais do que uma campanha.
Com a empresa de serviços financeiros, vimos nada menos que 17 lindos vídeos produzidos com muitos executivos seniores, lemos dezenas de artigos de boletins informativos divulgando exemplos de clientes que adotaram precocemente os novos serviços da empresa e lemos centenas de e-mails dos 23 líderes de iniciativa atualizando a organização em suas diversas atividades. A taxa de abertura desses e-mails ficou em torno de 18%.
Apesar de tantas informações “comunicadas” sobre a mudança, nossa avaliação revelou uma confusão generalizada sobre seu propósito e uma série de interpretações errôneas sobre o que realmente estava acontecendo. Pior ainda, desde o início dessa transformação, a organização havia implementado várias mudanças adicionais que os líderes afirmavam estarem conectadas à transformação, mas, na realidade, não estavam. Por exemplo, os recursos humanos começaram a implementar uma nova plataforma de informações de RH em toda a empresa, que eles haviam adiado por anos. Eles o rotularam de “Serviço de Pessoas” para criar a ilusão de uma conexão com a transformação mais ampla na esperança de angariar maior adesão.
A mudança transformacional começa com um reconhecimento honesto de quão árduo será o trabalho, quanta capacidade e disciplina a organização realmente tem e os compromissos pessoais de patrocinar executivos para mudar primeiro. Além disso, comunicar a mudança de forma eficaz requer ouvir a organização o dobro do que dizer à organização sobre a mudança.
Primeiro, recomendamos pausar alguns esforços. Os líderes encerram iniciativas para as quais a empresa não tinha capacidade nem recursos para implementar com sucesso. Em seguida, eles instituíram círculos de escuta nos quais os líderes só podiam fazer perguntas e não ficar na defensiva ao ouvir os funcionários falarem sobre a bagunça que havia sido feita. Ajudamos a identificar aspectos do trabalho diário das pessoas que poderiam ser pausados a fim de redistribuir a capacidade necessária para a mudança. E identificamos seis capacidades críticas de liderança que todos os executivos que lideram uma empresa de serviços devem ter, avaliamos os 45 principais líderes da empresa em relação a essas capacidades e implementamos planos de desenvolvimento e treinamento para cada um deles. Suas atualizações para a organização agora incluíam o reconhecimento das capacidades que eles avaliaram como baixa e o que eles estavam fazendo para melhorar. Isso deu à transformação um impulso instantâneo de credibilidade, pois a organização agora podia ver esses líderes colocarem sua própria pele no jogo. Compromissos públicos com a mudança pessoal são a assinatura de integridade de um líder nas mudanças que eles encomendam.
O projeto de estimação percebido: Julgar mal como os outros o vêem
Não é segredo que muitos esforços de transformação nascem das convicções e interesses pessoais de um líder. O sucesso de tais projetos geralmente leva ao avanço da carreira do líder. E não há nada de errado com isso. Isto é, a menos que o líder tente escondê-lo por trás de uma altivez sobre “o bem maior” ou menosprezar o sacrifício extenuante exigido por outros para fazer a mudança acontecer. Os patrocinadores da mudança temem que reconhecer sua conexão pessoal com uma transformação possa dificultar a obtenção do compromisso da organização. E se os líderes querem apenas os benefícios sem nenhum custo pessoal, o comprometimento será de fato o resultado.
Mas os líderes que estão dispostos a arregaçar as mangas e fazer sua parte para promover uma transformação árdua são espertos em permitir que a organização saiba como e por que a mudança é pessoal para eles. (Líderes para quem uma grande mudança nada mais é do que uma cortina de fumaça atrás da qual eles esperam avançar em suas carreiras não devem ser tolos o suficiente para pensar que a organização não enxerga bem através disso.)
No caso do meu cliente, a transformação foi concebida em grande parte por uma executiva que ingressou na empresa como chefe de estratégia cerca de um ano antes. Ela viera de outra empresa de serviços financeiros que não conseguiu fazer a mesma migração para a venda de serviços. Ela sabia que o setor estava mudando e deixaria impiedosamente para trás as empresas que se esquecessem de ficar à frente das tendências crescentes dos clientes. E se ela conseguisse liderar essa mudança aqui, isso a colocaria como uma provável sucessora do CEO. Por ser relativamente nova na empresa, ela temia que as pessoas presumissem que ela estava ocupada exclusivamente com o cargo principal, então compensou ao despersonalizar a mudança, que saiu pela culatra. O que as pessoas concluíram foi que ela estava lá apenas para o aumento repentino das ações, mas acabaria desistindo, sacando dinheiro e seguindo em frente.
Ironicamente, sua história de fracasso passado revelou profundas convicções pessoais que deram à mudança maior mérito, e sua propriedade pública de querer permanecer na empresa por longo prazo (obviamente não especificando em que função) rapidamente a colocou em uma luz mais confiável. Por meio de uma série de prefeituras virtuais, ela expressou sua paixão pela transformação e por que acreditava que a organização poderia ter sucesso e reconheceu sua insegurança em ser nova na empresa e querer ser aceita. Ao assumir sua história, ela ajudou as pessoas a pararem de atribuir os motivos egoístas que presumia que estava evitando e, em vez disso, a dobrar os próprios motivos de por que a mudança seria boa para todos.
A mudança transformacional deve se tornar pessoal para cada funcionário se for para durar. Com sua história como base, conduzimos uma série de workshops virtuais que convidavam os funcionários a conectar seu próprio senso de propósito às aspirações da transformação. Em pequenos grupos, os funcionários podiam compartilhar sua visão de como suas funções mudariam e o impacto que seu trabalho poderia eventualmente ter sobre os clientes, a empresa e suas carreiras.
Se você está no meio de ou prestes a iniciar uma grande transformação, acredito que tenha uma noção de como será difícil. Os obstáculos imprevistos que você enfrentará testarão sua resistência e otimismo. Faça o trabalho necessário para preparar você e sua organização para a jornada. O único obstáculo que você pode melhor evitar que a transformação descarrilhe é você mesmo.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/how-leaders-get-in-the-way-of-organizational-change
