Tad sabia que ele estava perdendo a audição. O que ele não sabia era que todos ao seu redor também sabiam.

Tad (nome fictício) era um executivo sênior de uma empresa multinacional. Muito do seu trabalho foi feito em longas reuniões com dezenas de participantes. Sua perda auditiva estava tornando difícil para ele acompanhar o que estava acontecendo nas reuniões – mas sua vaidade o impedia de receber um aparelho auditivo. Então, em vez disso, quando perdia pontos importantes, tentava decifrar o que acontecia nos slides ou preenchia os espaços vazios dos fragmentos da conversa que conseguia captar. Outros nas reuniões foram, por sua vez, envergonhados e frustrados com ele. As pessoas começaram a tentar realizar reuniões sem ele, a fim de melhorar a eficiência. Eles fingiriam uma emoção forte ao chegar a um ponto para que eles tivessem uma desculpa para aumentar seu volume. Mas ninguém se atreveu a levantar a questão.

Acontece que Tad não está sozinho. A maioria dos gerentes não sabe o que os funcionários realmente pensam sobre eles.

Nós e nossos colegas da VitalSmarts realizamos recentemente um estudo on-line para entender se os funcionários se sentem à vontade e podem compartilhar feedback crítico com seu gerente – especialmente quando o feedback é sobre o comportamento do gerente. Oitenta por cento dos 1.335 entrevistados disseram que seu chefe tem uma fraqueza significativa que todos conhecem e discutem secretamente uns com os outros, mas não diretamente com seu gerente.

Não tem que ser assim. Se há algo no seu chefe que te frustra (e todos ao seu redor), veja como abordar o assunto de maneira ponderada e produtiva – e o que os gerentes podem fazer para incentivar os funcionários a se abrir.

Como Compartilhar Feedback Desconfortável Com Seu Chefe

Não comece com sua reclamação. Comece com as consequências. Ajude seu chefe a entender não apenas qual é o problema (eles cancelam e cancelam as reuniões), mas por que eles deveriam se importar. Se o chefe tiver um motivo para ouvir um feedback desconfortável, é mais provável que ouçam o que você está dizendo. Por exemplo: “Como você sabe, perdemos três prazos de clientes nos últimos seis meses. O problema é solucionável, mas envolve trabalhar com você de maneira diferente no futuro. Posso descrever o que vejo acontecendo?”

Ofereça soluções alternativas em vez de paradas. Seria legal se seu chefe se comprometesse com uma grande mudança de personalidade como resultado de sua conversa, mas não aposte nisso. Mesmo que ouçam bem e se importem com suas preocupações, os padrões de comportamento deles podem ser tão antigos que provavelmente não serão alterados tão cedo. É por isso que você deve propor uma solução alternativa que mitigue as fraquezas do chefe. Por exemplo: “Examinei os tipos de coisas que esperamos que você decida. Dos oito tipos de decisões, quatro são aquelas que você seguiu as recomendações da equipe em 100% do tempo. Podemos eliminar uma parte de nossos atrasos e liberar um tempo significativo no seu calendário, se você delegar esses itens à equipe. Notificá-lo-emos para que possa contrariar a decisão se tiver dúvidas, mas se não recebermos a resposta dentro de 24 horas, avançaremos. Isso funcionaria?”

Suspenda o julgamento. Encontre uma maneira de substituir seus julgamentos por empatia. Se você é estimulado pelo ressentimento quando se aproxima de seu chefe, nenhuma quantidade de falsidade impedirá você de telegrafar sua frustração. Conversas como essas funcionam apenas se a outra pessoa se sentir segura com você. E nada destrói a segurança de maneira mais confiável do que um senso de escárnio. Examine suas fraquezas. Examine os pontos fortes do seu chefe. Seja honesto consigo mesmo sobre as formas como você faz parte do problema. Por exemplo, a procrastinação para essa conversa piorou as coisas? Descobrimos que quanto mais você espera, mais seu ressentimento aumenta em relação à outra pessoa. É fácil deixar que os nossos sentimentos de desalento se transformem em desgosto para com o chefe.

Como Encorajar Seus Funcionários a Dar Feedback

A principal coisa que os líderes podem fazer é tornar seguro apontar suas fraquezas. Isso exige humildade.

Compartilhar este artigo com sua equipe é uma ótima maneira de abrir este tópico. Envie por e-mail para seus subordinados diretos com a seguinte declaração: “Isso me fez pensar em mim e em nós. Eu quero saber o que todos, menos eu, sabem sobre o que posso fazer melhor. Nos próximos dias, quero criar algumas oportunidades para você me ajudar a aprender como posso apoiá-lo melhor.”

Em seguida, use essas três sugestões para seguir esse compromisso:

Faça isso parecer normal. Faça do feedback do funcionário-gerente um item regular do cronograma nas reuniões da equipe. Se você assumiu compromissos para melhorar, reserve um momento para relatar o que fez e depois peça aos membros da equipe que classifiquem seu esforço em uma escala de 1 a 10. Eles terão dificuldade nas primeiras vezes que fizerem isso, mas a frequência vai superar a timidez. Faça isso parecer normal e vai se parecer menos arriscado.

Adote um coach. Pergunte a um subordinado direto que geralmente é sincero para ser seu treinador. Reunam-se regularmente para solicitar feedback. Faça o relacionamento de coaching público para demonstrar sua sinceridade sobre o aprimoramento.

Prepare a bomba. Uma das formas mais poderosas de incentivar o feedback em um grupo ou em um ambiente individual é “preparar a bomba”. Dê exemplos de preocupações levantadas pelo seu coach para demonstrar que é seguro compartilhar feedback com você. Por exemplo, você pode dizer: “O que posso fazer melhor? Eu ouvi de Gail que sou frequentemente inacessível. Eu passo muito tempo fora do escritório, o que torna difícil para você me envolver em questões críticas. Eu estou trabalhando em um plano para consertar isso. No que mais você gostaria que eu fizesse melhor? ”Se você pode citar o feedback que recebeu de uma forma que mostra que não está sendo ameaçado por ele, você gera evidências para sua equipe de que outras questões também podem ser seguras.

O velho clichê é errado – ignorância não é felicidade. A frustração e a preocupação que as pessoas mantêm com seus chefes prejudicam a produtividade, o desempenho e os resultados. Nossa pesquisa mostra que o que as pessoas não falam, elas agem na forma de ressentimento, rotatividade, apatia ou deferência. O caminho para os resultados é pavimentado com uma comunicação franca e direta. Os líderes não estão isentos de mau comportamento e também não devem ficar isentos de feedback.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/07/how-leaders-can-ask-for-the-feedback-no-one-wants-to-give-them