Quando a Covid-19 foi reconhecida como uma crise emergente de saúde pública no início deste ano, dezenas de milhares de funcionários foram mandados para casa de escritórios em todo o mundo para começar a trabalhar em casa em um futuro próximo. Pode levar anos para compreendermos o impacto total dessa mudança abrupta para o trabalho virtual nas pessoas e empresas, mas não demorou muito para que muitos começassem a se perguntar sobre o impacto das reuniões virtuais na segurança psicológica – as pessoas sentem que podem levantar questões, preocupações e ideias sem medo de repercussão pessoal.

Existem boas razões para se preocupar. Detectar pistas sociais ou concordância não verbal é quase impossível. Os membros da equipe podem se sentir isolados sem o apoio natural de um aliado assentindo do outro lado da mesa. E distrações (e-mails, mensagens de texto, campainhas, crianças, animais de estimação) estão por toda parte. Se as reuniões virtuais são inerentemente difíceis, o ambiente atual – as ameaças à saúde e econômicas, o excesso de trabalho e a agitação social – torna-as ainda mais difíceis.

A boa notícia é que a própria tecnologia que impede a franqueza e o entendimento mútuo também oferece maneiras de compensar essas perdas. Em nosso trabalho liderando centenas de sessões virtuais, identificamos oportunidades e riscos associados a cada uma das várias ferramentas comuns encontradas na maioria das plataformas de reunião online:

Mão levantada. Aparentemente simples, a função de levantar a mão ajuda as pessoas a sinalizarem que desejam falar em voz alta. No entanto, pode facilmente gerar um “falso negativo”. Um de nós estava presente com um gerente que disse: “Levante a mão se você tiver experiência pessoal com alguém lutando contra a Covid-19”. Sem ver as mãos, ele continuou, “Ótimo, porque vou precisar de todo o esforço para o projeto que estamos prestes a discutir.” Infelizmente, dois membros da equipe cuidando de idosos com teste positivo não conseguiram usar a ferramenta – talvez porque não a encontraram com rapidez suficiente ou porque se sentiram relutantes em revelar informações pessoais. Quando é vital ter um conjunto completo de respostas, os recursos Sim / Não e de pesquisa anônima podem funcionar melhor.

Sim/Não. Normalmente um visto de seleção verde e um X vermelho, essa ferramenta permite a entrada rápida de todos. Um líder pode convidar os participantes ausentes a intervir, estabelecendo a expectativa de que todas as vozes são necessárias. A limitação óbvia da ferramenta é que nem todos os problemas são binários por natureza. Para obter mais nuances na solicitação de voz, as ferramentas de pesquisa e bate-papo fornecem alternativas valiosas.

Enquetes. Pesquisas anônimas facilitam a expressão de uma opinião sem medo de ser destacado, e os resultados levam a uma sondagem cuidadosa para examinar diversos pontos de vista. Isso funciona melhor quando os líderes enquadram diversos pontos de vista como um recurso antes de perguntar: “O que as pessoas estão vendo que leva a essa disseminação?”

Considere o que aconteceu em um recente programa de liderança com foco na segurança psicológica. Um executivo sênior proclamou: “Não acho que tenhamos um problema com a [baixa] segurança psicológica em nossa empresa, mas se você discordar, por favor, me esclareça.” Sem surpresa, ninguém usou as funções de levantar a mão ou chat. O facilitador então lançou rapidamente uma pesquisa anônima: “Em uma escala de 1 a 5, avalie o nível de segurança psicológica em nossa empresa”. Quando a maioria das respostas foi “3”, o executivo respondeu: “Claramente, preciso ser menos presunçoso em meu questionamento!” Nesse ponto, os indivíduos levantaram a mão e estavam dispostos a falar com opiniões francas.

Em outra reunião recente, um gerente usou a função de pesquisa anônima para pedir aos participantes que classificassem as iniciativas de diversidade da empresa em “impacto potencial” e “desempenho atual”. Isso gerou um mapa 2 × 2, identificando iniciativas de alto impacto / baixo desempenho (“prioridades mais altas”) versus iniciativas de “baixo impacto / alto desempenho”. A ferramenta, assim, desencadeou um diálogo mais rico e franco, seguido de brainstorming e planejamento de ações em meio a protestos nacionais contra o racismo sistêmico.

Bate-papo/Chat. Permitindo que todos contribuam ao mesmo tempo com suas próprias palavras, com seus nomes marcados, a função de chat diminui o limite de participação. Às vezes, porém, o grande volume ou extensão das entradas deixam alguns ignorados. Definir normas sobre brevidade pode ajudar, mas os bate-papos também podem desviar a atenção da conversa falada. Quando é vital que todos ouçam atentamente o que está sendo dito, o bate-papo pode precisar ser desligado.

Salas de descanso. A criação de salas de descanso virtuais menores durante grandes reuniões permite que pequenos grupos de, digamos, três a cinco pessoas falem com mais facilidade sem silenciar e ativar o som, proporcionando uma experiência de conversação mais natural do que grandes reuniões virtuais. Salas de descanso, com tarefas ou tópicos específicos atribuídos a grupos diferentes, fornecem um espaço psicologicamente seguro para testar ideias e construir relacionamentos. Quando os participantes retornam ao grupo grande, eles acham mais fácil relatar ideias do grupo pequeno com a confiança que vem de testar e compartilhar perspectivas naquele espaço relativamente mais seguro.

Por exemplo, em uma sessão que lideramos, uma coorte de 50 líderes de 50 centros médicos se reuniu para compartilhar as melhores práticas e lições aprendidas durante a pandemia. Dividir o grupo em 10 diferentes salas de descanso de cinco pessoas para uma parte da sessão deu a todos tempo para compartilhar um insight. Em seguida, cada subgrupo nomeou um exemplo para ser compartilhado na sala principal. A melhor prática mais perspicaz veio de um participante que raramente falava no grupo grande. A ideia foi adotada em vários centros médicos.

Vídeo. Ver os rostos cria envolvimento, mas muitos estímulos visuais (rostos e planos de fundo) podem ser uma distração e a largura de banda baixa pode aumentar as interrupções visuais. Tudo isso pode frustrar nossa capacidade de ler pistas sociais e enfatizar nossa cognição de maneiras sutis. Os líderes podem encorajar opções de visualização em que um rosto é o centro do palco enquanto os outros ficam em segundo plano. Outras vezes, apenas áudio pode ser uma opção melhor para ouvir profundamente.

Separadamente, ver a si mesmo na tela pode aumentar a autoconsciência, inibindo a segurança psicológica. Selecionar “ocultar a visão própria” pode ajudar (afinal, não usamos um espelho durante reuniões cara a cara).

Audio-only. Imitando a teleconferência antiquada, as reuniões apenas de áudio requerem atenção e cuidado intensos para evitar interpretar o silêncio como um acordo e para garantir explicitamente a participação de todos na chamada. Sua ausência de comunicação não verbal aumenta a necessidade de investigação proativa para diminuir os obstáculos para falar, como, “Em uma escala de 0 a 10, o que você pensa sobre…” ou “Se você fosse forçar a classificação esses cinco itens, quais ficam em primeiro e segundo… e quais ficam em último? ” Além disso, os participantes devem resistir ao impulso de multitarefa, e os líderes podem ser explícitos ao solicitar sua atenção total, enquanto tentam planejar sessões virtuais interativas e envolventes.

Antes e Depois de Uma Reunião Virtual

Além do uso cuidadoso das ferramentas da plataforma, algumas ações simples antes e depois de uma reunião virtual podem ajudar a construir segurança psicológica durante o encontro.

Com antecedência, os líderes de equipe devem experimentar ferramentas de reunião para entender seus usos e riscos e planejar como podem querer sequenciar uma discussão. Além disso, eles devem considerar a possibilidade de convidar um facilitador – ou um membro rotativo da equipe – para ajudar a garantir a participação. Finalmente, para promover o envolvimento em reuniões que buscarão contribuições para decisões consequentes, considere interagir com os participantes antecipadamente por meios como pesquisas anônimas ou entrevistas individuais.

Depois de uma reunião virtual, os gerentes podem falar com os participantes que ficaram quietos durante a sessão. Para replicar momentos informais mais frios, os gerentes podem usar texto, telefone ou e-mail para dar feedback de reforço ou redirecionamento.

As equipes podem ser lugares solitários, especialmente quando você acredita que os outros podem não apoiar sua opinião ou vir em sua defesa. Esses medos interpessoais são amplificados para funcionários que trabalham em casa durante uma crise prolongada como a pandemia. Construir segurança psicológica em equipes virtuais exige esforço e estratégia que compensa em engajamento, coleguismo, dissidência produtiva e geração de ideias. A boa notícia é que as ferramentas e técnicas que envolvem as pessoas – e reduzem os obstáculos ao engajamento – podem se tornar habituais e servir aos gerentes hoje e por muito tempo no futuro.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/08/how-to-foster-psychological-safety-in-virtual-meetings